Personalledelse:

Konferanserommet

Vi ha skrevet om hva man skal gjøre for å bli «rett person på rett plass». Men det flytter ingen grenser. Sannheten er at selv den rette person trenger hjelp for å lykkes, og bør velge sine omgivelser med omhu!kunne

Paul O. Olson

Tenk deg et stort konferanserom. I dette konferanserommet sitter et antall erfarne, intelligente og høyt utdannede ledere. De er ansvarsbevisste mennesker som er godt fornøyde med det de har utrettet i livet. De lever opp til forventningene, noen leverer faktisk mer enn det sjefen forventer. Stemningen er god. Konferanserommet heter Norge. Her har vi kontroll.

Konferanserom er farlige fordi de ofte bare har én dør og ingen vinduer. Det gir verken innsyn, vidsyn eller utsyn. Uten korreksjoner utenfra gir de trygghet, medlemskap og gruppepress. De fleste ledere vil gjerne ha personer «som passer inn».

Kortslutninger

Jeg var nylig i kontakt med et større norsk konsern som nå etablerer seg i Tyskland - med svære planer og nordmenn i alle ledende posisjoner. Jeg spurte om de hadde tenkt igjennom hvorfor de fleste ikke har lykkes med en slik modell. Overskriften på dette avsnittet er «kortslutninger» - og der hører svaret hjemme. For selvsagt hadde de tenkt igjennom det - men kommet fram til at de var annerledes, fordi de har erfaring fra Sverige, Baltikum og Polen. Men om ikke de andre som gikk foran trodde det samme, så hadde de vel ikke gått i fellen? Eller hur?

Gruppepress

I konferanserom er gruppepresset et stort og viktige faktum som lett blir glemt. Amerikanernes fadese i Grisebukta var resultatet av et slikt konferanserom. Noe av det samme førte til Watergate, som ble president Nixon´s bane. Ettertiden mener at Richard Nixon var «dum», som en forklaring på Watergate. Men det er vanskelig å tro at han var dum, naiv, uærlig og umoralsk. Allikevel klarte han å rote seg inn i nettopp den type atferd som kjennetegner dumme og uærlige mennesker. Vi vet i dag en hel del om slike psykologiske mekanismer.

Grupper etablerer atferd som etter hvert føles naturlig, og det skal mer enn én til for å forandre majoritetens syn. Det er også grunnen til at det sjelden er problemer inne i konferanserommene - problemene er som regel utenfor. Problemene oppstår altså først når alle trehusleverandører bestemmer seg for å reise til Tyskland fordi tyskere bør bo i trehus slik som oss. Trehusleverandørene gikk ut av konferanserommet uten å spørre om det kanskje finnes gode nok grunner til at folk i Tyskland ikke bor i trehus.

Like uventet er det når EU signaliserer at de ikke synes det er viktig for dem å reforhandle EØS-avtalen. De synes vi har privilegier nok i konferanserommet vårt!

Investorene bak dotcom-eventyret laget faktisk et helt nytt konferanserom med nye regler, der aksjekursen gikk opp når antall medarbeidere økte - når «humankapitalen» øker, øker inntjeningspotensialet. Inne i konferanserommet var man enig: «Slik er det».

Åpne landskap

Nå finnes det også ledere som liker åpne landskap og synes det er hyggelig å få gode råd selv om det utfordrer deres meninger. Kanskje det er nettopp da de synes det er viktig å stoppe opp. Folk som innser at man nok kan plukke opp ting både her og der. Jeg synes alltid synd på dem som mener at de vet nok.

Culture mis-fit

Faktisk er det slik at jo mer man tror på at man har funnet Svaret, desto mer utelukkes personer og meninger som ikke passer inn i det mønsteret man søker etter. Det er dette noen kaller «culture fit», dvs. at man skal finne en person som passer inn. Det vil da som regel bli slik at kulturen låses, jfr. Gutteklubben Grei. Dette er utbredt. Og svært farlig. Den motsatte vei - å dyrke mangfold og ta opp i seg «Culture mis-fit» betyr jo at man ansetter kvinner i ledende stillinger, at man lar mekanikere reparere biler til tross for at de ikke snakker flytende norsk, og at man ansetter en tysk sjef i Tyskland fordi man tror at det kanskje er en bedre løsning (ref. 1).

Culture mis-fit utfordrer vår sosiale identitet. En spansk sjef i Spania tar med seg kulturen, problemene og perspektivene inn i det norske konferanserommet. Spanjoler er fremmede og ofte kranglete.

Eksportsjefen

La oss introdusere et lite problem i et konferanserom som vi kan kalle «norske idéer as». Her har alle vært enige om hvor fantastisk fint det er at de endelig har kontakter i det amerikanske markedet. Markedssjefen er 42 år, utdannet i USA, og har jobbet med salg og markedsføring i 10 år. Han snakker flytende «amerikansk» og har mange gode venner fra Business School i Chicago. Det har aldri vært noen tvil om at han er den best egnede i konferanserommet til å ta hånd om Amerika. Til å begynne med kommer han til å fjorten-dagers-pendle til New York, så får vi se. Spennende. For at det ikke skal være noen tvil - caset bygger på virkelige hendelser som burde ha vært unngått.

At studentlivet i USA kan ha vært nærmest irrelevant i forhold til voksent arbeidsliv som leder og forretningsutvikler, ble ikke gjenstand for noen nærmere diskusjon og muligheten for å la en headhunter vurdere valget ble ikke utnyttet. De var ikke oppmerksomme på muligheten for å la en headhunter finne en regionsjef til leie for et prøvemarked East Coast eller Mid West. Beslutningen om pendling var da gitt på grunn av hans familiesituasjon, selv om det kanskje var en dårlig løsning.

Fasaden

Dere gjetter det: han kom tilbake med samarbeidskontrakter, verdens enkleste og mest intetsigende kontraktsform. Disse ble slått opp i avisene som en suksess, men problemet var kjent på konferanserommet: det stod ingenting om når og hvor mye disse partnerne skulle kjøpe. Og at de ikke ville kjøpe før deres kunder kjøpte, og at for at deres kunder skulle kjøpe, måtte det samarbeid til ute i felten. I USA, et marked med 250 millioner mennesker. Selvsagt lovet han at dette var en reell suksess, som etter noen måneder ville resultere i konkrete bestillinger. Dette var bare et første skritt. Egentlig var det ingenting feil med kontrakten som sådan, men derimot burde man ha revurdert forventningene og innsett at forretningsutvikling faktisk krever «blod, svette og tårer» av flere enn markedssjefen.

Karrieren

Hjemme på konferanserommet et år og mange flyreiser senere var det lite å vise frem. Så lite faktisk at han i mellomtiden hadde funnet en ny, bedre jobb, der han ville ha mye bedre rammevilkår for å kunne gjøre karriere. Han fikk selvsagt en positiv referanse av sjefen, for markedet var jo ennå ikke modent. Eller konkurransen var for hard. Det er relativt lett å forutse retningen på argumentasjonen når noe går galt.

Situasjonen viser flere velkjente psykologiske prinsipper. Dersom vi ikke klarer å leve opp til våre idealer («karriere»), vil vi ha valget mellom å redusere våre ambisjoner, eller å jobbe hardere, eller å forlate scenen. For markedssjefen var det et prestisjenederlag i egne øyne, og det var nødvendig for ham å kunne argumentere for at han hadde funnet en «bedre jobb med bedre rammevilkår». Om han dessuten ble flyttet gjennom et rekrutteringsfirma, står han desto sterkere; for han har fått bevis på at han er bra, kanskje så bra at de han hadde jobbet for rett og slett var for dårlige. Karrierer går ofte oppover til et inkompetansenivå, og dessuten ett trinn til (Peter-prinsippet). Noe å tenke på!

En liten analyse

I dette tilfellet har vi konferanserom-problemet, der studie- eller turisterfaring blir forvekslet med evne til å arbeide i fremmede kulturer. Men vi har også et annet fenomen som faktisk kjennetegner vestlige kulturer. Jeg har lagt opp til en normal reaksjon når jeg beskriver at markedssjefen «hadde funnet en ny, bedre jobb, der han ville ha mye bedre rammevilkår for å kunne gjøre karriere». Dersom noe går galt for oss, vil vi som regel skylde på noe som ligger utenfor vår kontroll, f.eks. rammevilkår, urealistiske forventninger osv. Ved å si opp selv, unngår han det andre problemet. Det er usannsynlig at kollektivet i dette konferanserommet hadde vært enig i at «rammevilkårene» var feil, med mindre de selv ble utsatte for kritikk, for da overtar gruppefølelsen med det resultat at man gir en ukontrollerbar faktor skylden. Konkurrenter, markedet, modenhet. Syndebukker er et godt alternativ, for når noe går galt for andre, vil vi ofte mene at det var fordi vedkommende «er slik».

I en konfliktsituasjon faller derfor ord som «gjør alltid feil», «er ikke oppdatert» osv. Vær fremfor alt oppmerksom på at konflikter går over til alvorlige konflikter i det øyeblikk det dukker opp trusler, beskyldninger og urettferdigheter. I tilfellet over kan vi tenke oss at markedssjefen ble konfrontert med det ikke uvanlige: «Dersom du ikke klarer ditt budsjett for halvåret, kan dette bli et stort problem for deg». En typisk situasjon, der skylden og skammen legges over på markedssjefen, som redder æren ved å si opp. Samtidig vil hans sjef oppnå en midlertidig løsning ved å ha fått en syndebukk som ikke kommer til å ta igjen.

Østlige kulturer er her radikalt annerledes og vil ofte ikke kunne forstå våre beslutninger. Japanerne ville i det minste ha opprettet et konferanserom i USA, fordi de ikke tror at en enkelt person kan løfte en så stor oppgave. De ville dessuten ha samarbeidet (kollektivisme) istedenfor å sette alt på ett kort. De som lykkes med sin etablering i fremmede kulturer er unorske og har ofte vært tilstede der i mange år innen noe begynte å skje. Det gjaldt både Ericsson og General Electric i Kina, og det gjelder de selskaper som fortsatt tror på Russland og Afrika. Gevinsten er langsiktig og krever samarbeid.

Å være forberedt

I kriser er det viktig å se fremover, men det er dessverre ofte det motsatte som skjer. Årsaker, skyld og mulige løsninger diskuteres lenge og intenst. Når kriser oppstår, har man ikke tid til å lære, så hvordan bringer man viktige temaer inn i konferanserommet mens det ennå er tid?

Det finnes et utall forskjellige måter.

Problembasert læring, ulike former for bevisstgjøring av konflikter og gruppeprosesser, coaching, og kanskje basert på en kulturell modell (ref. 2). n

Referanser

-------------

Artikkelforfatter Paul O. Olson er direktør og seniorpartner i First Executive, der han jobber internasjonalt med executive search og konsulentvirksomhet. Han har nærmere tyve års erfaring fra internasjonal ledelse, salg og forretningsutvikling. Olson er siviløkonom fra BI og har hovedfag i sosialpsykologi fra Stockholms Universitet. First Executive arbeider med Norden som hjemmemarked, og er medlem av International Executive Search Associates.www.firstexecutive.net

www.logistikk-ledelse.no© 2002