Ledetiden:

Ressurs eller belastning ?

Føles det noen ganger som om bedriften din er treg når nye produkter skal introduseres? Føles det som om konkurrentene reagerer på muligheter mye raskere enn det synes mulig? Målet med dette innlegget er å belyse hvordan en effektiv styring av ledetiden er fundamental for å gjennomføre en sunn strategi, definert som, et sett planer og retningslinjer for hvordan bedriftens ressurser best kan utnyttes for å skaffe seg fordeler vis-à-vis konkurrentene.

Oddvar Eikeri

Henry Ford forsto at tidsfaktoren er kritisk for å lykkes i produksjonsøyemed. Brukt riktig kan ledetid vise seg å være et av de viktigste våpen i bedriftens arsenal. Brukt feil kan det bli en kvernstein som gjør at alle fremstøt og reaksjoner blir trege. Vi skal se på bestanddelene i ledetiden og hvordan en reduksjon av den vil påvirke bedriftens strategi.

Styring av tid, spesielt ledetiden, har vært en katalysator til suksess i mange bedrifter. I dagens marked kan tid gi en konkurransefordel. De som har lært hvordan de kan styre tiden vil ha et fortrinn.

Vi skal identifisere de forskjellige komponentene i ledetiden og se på teknikkene som kan brukes for å styre den. Vi vil gjennomgå anvendelsen av de fundamentale begrepene og teknikkene som enkelt kan brukes for å redusere bedriftens totale ledetid.

Elementer i ledetiden

For å skaffe seg kontroll over ledetiden må en studere den eksisterende situasjonen. Material- og informasjonsflyten gjennom fabrikken må identifiseres og ledetiden splittes opp i sine forskjellige elementer eller komponenter.

Ordregjennomgang og utstedelse, som er det første elementet i ledetiden, omfatter klargjøringen av produksjonsordren. Herunder ligger alt papirarbeidet og alt annet som kreves for å understøtte systemet. Ordren må gjennomgås for å sjekke at de riktige materialer og deler er tilgjengelige, likeså kapasitet og verktøy. Hvis problemer eksisterer så er det langt lettere og rimeligere å rette disse på kontoret før ordren legges ut enn etter at ordren har nådd produksjonen. Få gjøremål er mer ødeleggende for troverdigheten til et produksjonsstyringssystem enn om en legger ut en plan til produksjonen som ikke er gjennomførbar.

Produksjonsplanleggerne må styre utleggingen av arbeid til avdelingene slik at belastningen blir stabil. En god hovedplan er essensiell, men input/ output styring er et effektivt verktøy for kortsiktig regulering i produksjonen. Det viktigste er at planleggerne ikke faller for fristelsen til å legge ut ordre til produksjonen fordi ordrene er ferdig planlagt. Da vil man fort finne at feil produkt er under produksjon og blokkerer for de kritiske ordrene. Ledetidene blir kraftig forstyrret - og øker.

Måten å arbeide for å korte ledetiden her er å systematisere planleggingsprosessen, redusere papirarbeidet og ta bort unødige steg i prosessene. Men ikke redusere gjennomgangen av ordrene før de slippes til verkstedet - det er nemlig den beste sikkerhetsfaktoren for at produksjonen forløper som planlagt.

Køtiden gir oss den største muligheten vi har til å redusere den totale ledetiden. Køtiden er den tiden materialer og deler ligger ved et arbeidssenter og venter på å bli bearbeidet. Meningen er at de skal ligge klar for bearbeiding, slik at et kritisk arbeidssenter skal kunne arbeide jevnt - og uavbrutt - fordi det må holdes i gang hele tiden. Køtiden står for over 90% av den totale ledetiden i verkstedet. Arbeidet med å forkorte køtiden er vanskelig av flere grunner. For det første tror folk at lange serier er effektivt, det er behagelig å se at folkene har arbeid en stund uten behov for tilsyn. Dette gjelder også arbeiderne som føler trygghet ved å se at de har arbeid en tid fremover.

Måten å arbeide med å redusere køtiden er opplæring om produksjon - slik at en kan påvirke holdningene til lange serier og mye varer under arbeid.

JIT filosofien gir et godt grunnlag for å gjøre noe som vil gi dramatiske forbedringer av køtiden.

Omstillingstiden er gjerne det første hinderet som dukker opp når man ønsker å redusere seriestørrelsen i produksjonen. Her er det omtrent bare upløyd mark i Norge. Det finnes ikke systematiske omstillinger her - utover de få som kjenner til JIT filosofiens SMED metode for omstilling. Så her er det så enkelt som å henvise til SMED (Single Minute Exchange of Die, eller på norsk: omstilling på under 10 minutter) - og igjen vil man få en kvantumsforbedring.

Produksjonstiden er den tiden som en maskin virkelig produserer, og er i denne sammenhengen å betegne som konstant, men hvor lenge vi må kjøre maskinen avhenger av seriestørrelsen. Oftest er det slik at delene i serien ligger foran eller etter maskinen og venter - og det sinker den totale ledetiden gjennom fabrikken. Hvor mye avhenger av hvor lang serien er. Videre er det en sammenheng mellom omstillingstiden i maskinen og seriestørrelsen, fordi vi ikke kan produsere noe mens omstilling pågår. Sammenhengen er at seriestørrelsen øker eksponentielt når omstillingstiden øker. Her ser vi hvor viktig det blir for ledetiden at vi reduserer seriestørrelsen - og det gjør vi greit med SMED.

Vente- og Flyttetiden har en liknende sammenheng til omstillingstiden, gjennom seriestørrelsen. En større serie krever kanskje en gaffeltruck til flyttingen mens en mindre serie vil kunne skyves fra en arbeidsprosess til den neste på en vogn med gummihjul. Mange andre faktorer vil også påvirke flyttingen og ventetiden, slike som avstanden til neste arbeidsoperasjon, avdelingenes plassering, inspeksjons rutinene eller type materiale. JIT litteraturen byr på mange ideer og fremgangsmåter som bør vurderes. Blant verktøyene i JIT er særlig forbedringsgrupper og JIT-forslagssystem å anbefale. La gruppene studere forholdene og fremkomme med sine forslag. Sofistikerte eller komplekse løsninger gir sjelden de beste løsninger på dette området.

Den Onde Sirkel

Den største gevinsten for arbeidet med å forbedre ledetiden i bedriften får man ved å huske og anvende prinsippene i Den Onde Sirkel - slik den amerikanske guruen Oliver Wight presenterte den. Her er en kortversjon av hendelsesforløpet i Den Onde Sirkel:

Salgsavdelingen er oppskaket og bekymret fordi produksjonen gjentatte ganger ikke har greid å møte leveringsdatoen. Kundeservicen synker og noe må gjøres for å rette på situasjonen. Produksjonen svarer med å øke leveringstiden fra 4 til 5 uker. Salgsavdelingen informerer kundene om denne endringen. Kundenes innkjøpsavdelinger svarer med å gi salgsavdelingen den ordren for 4 uker som skulle ut denne uken, pluss en ekstra ordre som skal dekke dem i den femte leveringsuken. Salgsavdelingen sender disse ordrene videre til produksjonen.

På dette tidspunktet har arbeidsbelastningen økt med 25% i fabrikken. Om materialer var blitt rekvirert til ordrene, ville Varer i Arbeid (ViA) også ha økt med 25%. En økning av kapasiteten ble ikke foretatt. Ser vi bort fra at det nå er mer ViA og papirarbeid som skal gjennom planavdelingen og ut til produksjonen, blir det større køer ved hvert arbeidssenter og følgelig vil ledetiden øke utover fem uker. Igjen vil leveringsdatoene bli misligholdt - og den onde sirkelen starter på nytt.

Svar på Den Onde Sirkel - Ledetidsstyring

Den Onde Sirkel kan snues til din fordel - om du greier å reversere din tenkemåte på det første steget (når leveringsdatoene ikke møtes i produksjonen).

Hvis produksjonen ikke greier å tilfredsstille de nåværende krav til levering, hvorfor da sende inn mer arbeid som bare vil forkludre situasjonen? I stedet reduser den planlagte ledetiden fra fire uker til tre uker. Da vil ordrene som skulle kommet inn denne uken ikke vise seg før neste uke. Bare virkelige hasteordre leveres til produksjonen. ViA vil bli redusert ved hvert arbeidssenter - siden fabrikken nå kun vil arbeide på tidligere tilsendte ordre. Den gjennomsnittlige køen vil reduseres, likeså den gjennomsnittlige virkelige ledetiden. Ordrene vil ferdigstilles til rett tid eller tidligere og slik vil syklusen fortsette.

De fleste MRPII systemer inneholder de to nødvendige funksjonene som kreves for at dette scenariet skal fungere godt.

Først, en metode for å måle input/ output og backlog til nøkkel arbeidssentrene.

Til sist, en liste over alle aktuelle ordre ved hvert arbeidssenter og deres prioritering.

Fordeler ved redusert ledetid

Ressurs eller belastning ?

Våre produksjonsstrategier anvender bedriftens ressurser for å skaffe seg et overtak på konkurrentene. Selv om vi vanligvis tenker på en ressurs som et fysisk objekt, kan effektiv styring av ledetid gi en konkurransefordel. Dette blir klarere når en ser hvordan nye kunder finner oss attraktive, fordi vi kan levere sikrere, holde lavere kostnader mot kundene (fordi vi trenger mindre ViA), eller greier å bringe frem nye produkter hurtigere til markedet enn konkurrentene. Dersom effektiv styring av ledetidene resulterer i at bedriften kan realisere og dra nytte av disse mulighetene, ja, da burde dette verktøyet få den oppmerksomheten som andre hovedressurser får.

Til sist kan vi notere oss at styring av ledetidene ikke krever mye kapital, men bruk av den kunnskap som planleggere i bedriften besitter.

---------------

Artikkelforfatter Oddvar Eikeri er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: «Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon», «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» (NKI-forlaget), samt «Fra Materialadministrasjon til JIT-drift» (Vett og Viten, 2002)

Kontoradresse: ProPartners AS, Postboks 16, 1306 Bærum postterminal

Internett:www.propartners.no

www.logistikk-ledelse.no© 2002