Konsulentens tips:

Utnytt ERP-systemene bedre og ta i bruk ny teknologi!

Å investere i et nytt ERP-system er ofte forårsaket av at man rett og slett føler seg tvunget til å gjøre det, enten det er leverandøren som slutter med support og oppgraderinger, systemet er gammelt og ikke tilpasset forskjellige former for e-handel og ny teknologi, eller det er andre årsaker. I slike tilfelle, gjennom hele prosjektet med å implementere et nytt system, er det en tendens til å fokusere på de negative årsakene og ikke i sterk nok grad på de muligheter man nå står overfor m.h.t. å hente ut gevinster som forsvarer investeringen. Når systemet tilslutt er satt i produksjon, er det også en tendens til at man slakker av og ikke anstrenger seg nok for å nå nye og forbedrede resultater.

Jan Fredrik Thoresen

De fleste tenker muligens, eller sannsynligvis, tilbake til implementeringen av nytt ERP-system med gru. Enten systemet heter SAP, IFS, Movex eller annet. Pluss at det koster penger og tar lang tid. Man arbeider mye med selve prosjektet og nedprioriterer som regel arbeidsoppgaver man egentlig er ansatt for å utføre. Når systemene endelig settes i produksjon, oppstår gjerne problemer med å optimalisere systemene gjennom å rette opp og få alle parametere satt riktig, riktige grunndata, lagerbeholdninger, layout på dokumenter, printerstyring osv. Her jobber man gjerne opp mot et helt år før man sier seg fornøyd og kan konstatere at man har et system som fungerer noenlunde tilfredstillende. Fra dette punkt av er det imidlertid gevinstene skal hentes inn og investeringen forsvares. Også fra dette punkt er ofte den enkelte og organisasjonen sliten og orker, sannsynligvis ikke på flere år, å gjennomføre tilsvarende, større prosjekter. Imidlertid er noe av det smarteste man kan gjøre, å kontinuerlig videreutvikle bruken og utnyttelsen av systemene for å gjøre organisasjonen eller bedriften enda mer konkurransedyktig. Stopper man opp, og sier seg fornøyd når systemene fungerer sånn noenlunde, vil ikke gevinstene komme. De kommer kun når man setter seg nye kvantifiserte mål, plasserer ansvaret på riktig plass i organisasjonen og tildeler tilstrekkelig med myndighet slik at de mest effektfulle virkemidlene kan tas i bruk.

Figuren viser de viktigste elementene som bør inngå i den totale prosess for å forsvare investeringen i nytt ERP-system.

Organiseringen av arbeidet

Uavhengig av om vi betrakter en produksjons- eller en grossistbedrift, så er det av avgjørende betydning at ansvaret for videreutvikling av systemer og rutiner er riktig plassert i organisasjonen. Hvis vi primært snakker om en logistikkfunksjon, er det helt vesentlig at ansvar og myndighet er definert på en slik måte at så store deler som mulig av kostnadene innen vareflyten kan påvirkes. Det kan enten gjøres ved at man direkte har ansvar og myndighet over eksempelvis innkjøp, produksjon, lagring og ordre-/distribusjonsfunksjonene. Alternativt kan man organisere logistikkfunksjonen som en matrisefunksjon hvor man i større grad kun har en rådgivende myndighet.

Erfaringene tilsier at sistnevnte alternativ ofte er lite hensiktsmessig idet man blir gitt et ansvar for at bestemte resultater skal nås, samtidig som man kun har en rådgivende myndighet overfor de operative funksjonene (innkjøp osv.) hvor sistnevnte rett og slett kan la være å lytte til de anbefalinger som kommer fra logistikkfunksjonen.

For det første alternativet er det innlysende at det her er mulig å få til et klarere samsvar mellom ansvar og myndighet, hvor man på enkel måte kan peke på den ansvarlige hvis avtalte resultater nås eller ikke nås. Innvendingen mot denne måten å organisere det på er som oftest at ansvarsområdet kan bli for stort og makten i organisasjonen tilsvarende. Imidlertid, og det er erfaringene fra eget arbeide og fra bedrifter man har samarbeidet med: skal man oppnå de virkelige gode logistikkresultatene, så må den logistikkansvarlige ta mye ansvar og gis myndighet til å ta de nødvendige virkemidlene i bruk. Dvs. at den logistikkansvarlige må være ansvarlig for de mest sentrale (og som oftest) mest kostnadskrevende delene av vareflyten.

Et viktig punkt som må nevnes i denne forbindelse, er at arbeidet med videreutvikling av systemene og oppnåelse av enda mer ambisiøse resultater nå ikke skal organiseres som prosjekt, men gjennomføres i linjen som et kontinuerlig arbeide over flere år.

Målekriteriene - gjør det enkelt

De mål som skal nås er selvfølgelig avhengig av type bedrift: leverandørforhold, sortiment, kundemasse, holdbarhet på produktene, lagringsstruktur osv. Holder vi oss fortsatt til en tradisjonell produksjons- eller grossistbedrift, så er det åpenbart i dag at fornøyde og trofaste kunder i kombinasjon med at man oppnår en tilfredsstillende lønnsomhet over lang tid, er det viktigste. De fleste bedrifter har langt fra noen monopolstilling, hvilket innebærer at kundene kontinuerlig har muligheter til å skifte leverandør.

For å nå målet om en riktig kombinasjon av stabil kundemasse og tilfredsstillende lønnsomhet, må man vite hva kundene setter pris på og hvor de største og mest kritiske kostnadselementene befinner seg. Her er det som oftest ingen grunn til å gjennomføre tidkrevende kundeundersøkelser eller kostnadsanalyser som man attpå til ikke kan trekke de helt bastante konklusjonene fra. Bildet i dag er omtrent det samme som for både 10 og 15 år siden; d.v.s. at det er de grunnleggende faktorene som service i en eller annen form, som kundene setter pris på, kombinert med at dette skal tilbys så kostnadseffektivt som mulig, som fortsatt gjelder.

Man må altså identifisere relevante måleparametrene, måle dem tilstrekkelig nøyaktig og følge opp.

Overfor eksempelvis kundene innebærer dette i de aller fleste tilfeller at følgende tre områder må måles:

Tilsvarende må vi måle hva logistikk-kostnadene ble for disse leveransene.

Dette høres sannsynligvis svært enkelt ut, men det er også hele poenget. Påstanden og erfaringen er at man måler alt for mange parametere samtidig og på en altfor komplisert måte. Måler man for mange parametre samtidig, går man som regel surr i sammenhengen i resultatene og prioriteringen av hva som er de viktigste kriteriene. Man bør altså måle noen få og grunnleggende parametere før man går løs på mer kompliserte målinger. Dessuten bør man forbedre resultatene for disse parametrene til et konkretisert nivå før man går løs på forbedringer på andre områder.

Poenget er altså: få, men grunnleggende og forståelige målinger, oppnå resultatene og deretter bli mer avansert og ambisiøs.

Ny teknologi og større gevinster

Når man er kommet dithen at målene man satte seg blir nådd og man har den riktige kursen, må man se seg om etter nye muligheter for å bli enda mer konkurransedyktig. I mange år har vi snakket om det papirløse kontor uten at det noen gang har blir en skikkelig realitet. Fortsatt printer man ut og fakser bestillinger, puncher inn salgsordre, sender fakturaer fra person til person i organisasjonen og arkiverer mengder med dokumenter (for å nevne noe). Videre har vi også i lang tid snakket om Supply Chain Management der papirflyten skulle erstattes med elektronisk handel, men hvor status er at kun noen få bedrifter virkelig kan påberope seg denne betegnelsen. Nå er derimot mulighetene tilstede for virkelig å gjøre noe med dette. Teknologien er her og den er velprøvd, kostnadseffektiv og ikke svært arbeidskrevende å ta i bruk.

Rent konkret snakker vi om å integrere bedriftens ERP-system mot primært de viktigste forretningsmessige leverandørene og kundenes ERP-systemer (B2B-løsninger). Hensikten er som alltid: å skape en mer kostnadseffektiv og lønnsom business gjennom automatisert kommunikasjon i verdikjeden. Enkel teknologi («Web Services») finnes på markedet. Det man må arbeide med, er å bli enige med leverandørene om at dette er til fordel for begge parter. Spesielt bør dette motivere leverandørene som da knytter seg enda sterkere opp mot en kunde. Videre må man ikke, som det her antydes, ligge i tét teknologisk, men finne frem til løsninger som passer den enkelte.

Når det gjelder B2C, så kan man benytte de samme løsningene som for B2B, alternativt at man utvikler en portal eller en såkalt markedsplass. Velprøvd teknologi er tilstede her også.

På fakturasiden, eksempelvis, er også teknologimulighetene tilstede hvis man fortsatt kommer til å motta en stor andel papirbaserte fakturaer; å scanne inn fakturaen i ERP-systemet og legge opp til en effektiv work-flow.

For alt ovenstående kan man selv tenke seg hvilke besparelser man står overfor samtidig som det knyttes sterkere bånd mellom de forskjellige aktørene (en virkelig «vinn-vinn» situasjon). Da er man på god vei til ekte Supply Chain Management. Poenget er at man aldri sier seg fornøyd med tingenes tilstand, men kontinuerlig følger med på hva som finnes av løsninger og tar i bruk det som passer best for egen bedrift.

----------------

Artikkelforfatter Jan Fredrik Thoresen er seniorrådgiver i TietoEnator Consulting AS innen forretningsutvikling, logistikk samt innføring og bruk av ERP-systemer. Han er fagansvarlig for Supply Chain Management. Thoresen er sivilingeniør og har bred industriell erfaring, bl.a. som logistikkdirektør i Vinmonopolet.

www.logistikk-ledelse.no© 2002