Differensiering av styringsprinsipp:

Noe for enhver?

De fleste bedrifter mener å ha et bevisst forholdt til differensiering av styringsprinsipp, ved at artikler håndteres ulikt basert på artiklenes forbruksmønster. Litt forenklet sagt: varer vi selger mye av skal ha korte ledetider ut mot kunde (ofte gjennom lagerføring i gitte mengder på ferdigvarelager eller i et sent produksjonssteg), mens varer det går lite av er ordrestyrt gjennom alle produksjonssteg og kan derfor ha lengre ledetider. Målet er en mer målrettet bruk av bedriftens ressurser og bedret leveringssikkerhet.

Øystein Fjelldal

Ofte viser det seg at denne bruken av ulike styringsprinsipp bygger på nøkkelpersoners erfaring, tro og antagelser omkring de ulike artiklenes forbruksmønster eller inntjening. Eventuelle analyser av forbruksmønster (ABC/Pareto) har en tendens til å være sporadiske og ufullstendige.

Et annet trekk en ofte ser er at styringsprinsipp er noe produksjonsavdelingen sysler med på egenhånd uten å involvere andre avdelinger. Dette blir lett feil.

I arbeidet med differensiering av styringsprinsipp er det vesentlig at større deler av organisasjonen involveres. Konsekvensene av et slikt arbeid vil være vidtgående på tvers av avdelingene.

For produksjon, lager og innkjøp vil ulike styringsprinsipper på tvers av vareregisteret ha konsekvenser for hvilke varer som skal lagerføres, og på hvilket nivå (ferdigvare, halvfabrikata, råvare) dette eventuelt skal foregå. En slik differensiering vil igjen ha konsekvenser for hvilken leveringstid en kan love sine kunder på de enkelte varer. Igjen litt forenklet sagt: stort volum/inntjening krever kortere leveringstid, lite volum/inntjening lenger leveringstid. En må arbeide med sine kunder for å skape aksept for dette.

Med andre ord bør salg/marked involveres tidlig i arbeidet med differensiering av styringsprinsipp. I de tilfeller kundeknytningen muliggjør det, bør krav om prognoser innarbeides i eventuelle kontrakter med større kunder.

Noen hovedtrekk i ABC-analysen

Avhengig av hvordan forbruksmønsteret varierer fra år til år vil en ABC-analyse basere seg på prognoser eller historiske salgstall, eller en kombinasjon av disse. I ABC-analysen kategoriseres bedriftens artikler med basis i f.eks. volumverdi (kostpris x antall solgt), inntjening alternativt en faktor som viser hvor viktig artikkelen er.

For å få et bilde av hvorvidt bedriften lagerfører i samsvar med sitt forbruksmønster, kan det i en analyse med basis i historiske data være hensiktsmessig å inkludere gjennomsnittlig lagerverdi i perioden. Også andre data kan inkluderes og vurderes opp mot volumverdi og dekningsbidrag.

En vanlig observasjon kan være at ca 20% av artiklene utgjør 80% av volumverdien. (80-20 regel) Dette vises gjennom det grønne segmentet i figur 1, hvor bidragene til volumverdi er akkumulert. Det er disse varene en må konsentrere oppmerksomheten på.

Dersom en tar med gjennomsnittlig lagerverdi i samme figur vil det gi et bilde av hvorvidt en lagerfører i samsvar med sitt forbruksmønster. Skulle den akkumulerte lagerverdikurven ligge under volumverdi kurven, gir det en pekepinn på at en lagerfører forholdsmessig mer av varer med lav omsetning.

Figuren viser hvordan en differensiering av styringsprinsipp kan arte seg. A-varene skal ha korte ledetider mot kunde, gjerne gjennom en prognosestyring eller lagerstyring på ferdigvarenivå. C-varene går det svært lite av, de bør følgelig representere en liten andel av lagerholdet og gjerne ordrestyres gjennom alle produksjonssteg.

For B-varene kan en velge en mellomløsning, for eksempel med lagerføring på et halvfabrikatnivå, og ordrestyring i etterfølgende produksjonssteg.

Nå er det vanligvis ikke tilstrekkelig kun å bruke en ren matematisk beregning som grunnlag for kategoriseringen av artikler. Andre årsaker enn en ren volumbetraktning kan tilsi at enkelte artikler med lav omsetning, likevel skal/bør håndteres som f.eks. en A vare. Eksempler kan være krav om samleveranse mot kunde eller at konsekvensene ved tomgang er store. En manuell gjennomgang av kategoriseringene er derfor som oftest påkrevet.

I arbeidet med differensiering av styringsprinsipp bør en samarbeide med viktige kunder. Enkelte vil kunne være interessert i å oppgradere varer med lavt volum, og dekke merkostnaden dette har for bedriften.

Ansvarsdeling

Vanligvis vil det ikke være tilstrekkelig å basere ABC-analysen kun på historiske data. De fleste bedrifter opplever svingninger i etterspørsel. Prognoseutarbeidelse vil da stå sentralt.

Det er her vesentlig å få til en ansvarsdeling. Salg/Marked må være ansvarlig for å framskaffe prognoser (om mulig) for kunder/artikler med stort volum.

Dersom det inngås mer bindende avtaler mot kunder bør kundens vilje/ evne til å framskaffe prognoser være et tema allerede i kontraktsarbeidet.

Produksjon må ha oversikt over ledetider og den til en hver tid rådende kapasitetssituasjon. Dette er særlig viktig for å kunne love leveringstider for ordrestyrte varer (B og C kategori).

Alternative framgangsmåter

Det er ikke alltid en ABC-analyse på ferdigvarenivå gir de riktige svarene. I tilfeller hvor historiske data har dårlig kvalitet eller gode prognoser ikke lar seg framskaffe, kan en alternativ framgangsmåte være å se på forbrukshistorikk på halvfabrikata og differensiere styringsprinsipp for halvfabrikatproduksjon på et gitt nivå. En slik tilnærmingsmåte må kombineres med en effektivisering av produksjonsleddene fra valgt halvfabrikatnivå fram til ferdigvare. Dette, gjerne kombinert med et standardiseringsarbeid reduserer risikoen for ukurans.

En ABC-analyse kan også kjøres på et annet detaljeringsnivå enn artikkelnivå. Kjørt på kundenivå viser den hvilke kunder prognosearbeidet bør konsentreres om. Analysen kan også gjennomføres samlet for artikkelgrupperinger av ulik art.

Vite men ikke våge

Å vite hva forventet forbruksmønster er, utgjør bare halve jobben. Man må også våge å ta konsekvensene av denne kunnskapen, gjennom endrede regler for lagerføring, planlegging og produksjon. I tillegg må en benytte denne kunnskapen i dialog med kunder, ved kontraktsinngåelser, pris og leveringstidsfastsettelse.

Det å endre inngrodde handlingsmønster i produksjonsstyringen og kundekontakten er ofte den største utfordringen. Implementeringen må ikke undervurderes.

Det en søker å oppnå er følgende:

---------------

Artikkelforfatter Øystein Fjelldal er sivilingeniør og ansatt i Dovre International som seniorrådgiver forsyningsledelse.

Dovre International AS har ca 150 medarbeidere som arbeider innenfor forretningsområdene prosjektledelse og forsyningsledelse. Med basis i erfaring fra prosjekter og anskaffelser i alle størrelser, tilbys et komplett spekter av tjenester innen de to kjerneområder. Selskapet leverer konsulenttjenester, rådgivning samt verifikasjoner, og tar gjerne totalansvar for oppgaver innenfor sine fagfelter.

www.logistikk-ledelse.no© 2002