JIT-kontakten:

JIT innkjøp - hva er det? Del I av II

De to vanligste spørsmål som reises rundt innføring av Just-in-time er: 1. Er ikke JIT ganske enkelt å skyve lagerholdet bakover - til leverandørene? 2. Hvordan skal vi greie å få leverandørene med på det?

Oddvar Eikeri

Det er åpenbart en utbredt oppfatning om at funksjonen til JIT innkjøp for det første er at leverandørene tvinges til å holde større lager for oss, slik at vi kan binde mindre kapital i lagerbeholdninger. Dernest skal vi overtale dem til å påta seg og absorbere ekstra kostnader ved å foreta daglige leveringer i små, uøkonomiske partier.

Ingenting kunne være lenger unna sannheten. I et virkelig JIT innkjøp skal leverandøren ha like mye nytte av JIT leveransene som kjøperen. Like viktig er det å forstå at ingen av partene vil høste de virkelige fordelene av JIT før også leverandøren kan operere med «null lager».

Man kan spørre seg hvordan en slik misforståelse av JIT innkjøp kan være så utbredt? Dessverre er det ikke mangel på eksempler på at nettopp denne type press bringes til leverandører - under navnet Just-in-time. Når slike eksempler oppstår, er det store muligheter for at kjøperen gjør en av to vanlige feil.

Den første vanlige feilen er at de tror JIT er et lager reduksjonsprogram. DET ER DET IKKE!! Den andre vanlige feilen er at de reverserer den korrekte rekkefølgen ved innføringen av Just-in-time. Den riktige rekkefølgen er at bedriften først virkelig lærer seg hva JIT produksjon er og dernest gjennomfører JIT innen egen bedrift. Det betyr at JIT innføres innen bedriftens egne fire vegger, før leverandørene involveres i annet enn et kvalitetssikrings program. Pilene i JIT-hjulet (se figur) viser rekkefølgen ved innføring av JIT.

Hver av disse misforståelsene vil resultere i krav om levering «Just-in-time-» før det nødvendige grunnarbeidet er gjennomført, slik at leverandøren er i stand til å produsere Just-in-time. JIT levering uten JIT produksjon kan bare oppnås ved at man bygger lagerbeholdninger - og lager er roten til alt ondt.

Virkelig Just-in-time

Et av kjernepunktene i JIT filosofien er å fjerne sløsing. Sløsing defineres som:

Alt annet enn det absolutte minimum av ressurser til materialer, maskiner og arbeidskraft som kreves for å tillegge verdi til produktet.

Målet er den endelige eliminering av alle ting som er unødvendig eller ikke tillegger verdi til produktet eller tjenesten - sett med kundens øyne. Sløsing blir ikke eliminert om vi bytter den med en annen form for sløsing, heller ikke elimineres den ved å flytte den fra et område i prosessen til en annen del av prosessen. Dette er særlig tilfelle om denne slags forskyving eller fordelsbytte skjer i den delen av prosessen som eksempelvis står for 30% av kostnadene for produktet men som straffer den delen av prosessen som står for 70% av produktkostnaden.

Tar vi en skikkelig gjennomgang av alt som foregår i innkjøpsprosessen, og tester det mot absolutt minimum ressurser eller verdiøking, vil de fleste prosesser bli identifisert som sløsing. Etablering av leverandører og priser er ikke sløsing, fordi det kreerer en nødvendig ressurs. Virkelig produksjon som gjøres hos leverandøren er ikke sløsing, fordi det øker produktets verdi. Alle andre prosesser er imidlertid sløsing.

Når leverandør og pris er fastlagt hvilken verdiøkning finner da sted i de følgende?

Hvilken verdi tillegges produktet ved at vi har lagerbeholdninger, om de er forårsaket av sikkerhets lagring, sikkerhets tid (for tidlig levering), minimums lager eller seriestørrelser (vognlast, pris volum)? I tillegg, med mindre det er et kapasitetsproblem, vil etablering av annet enn eneleverandør-er stride mot prinsippet om absolutt minimum ressurser.

JIT innkjøp er identisk med JIT produksjon i at det er en samling av gamle og nye teknikker for å løse problemer, slik at sløsingen først kan minimaliseres og endelig elimineres ved å anvende hele JIT prosessen.

Kvalitet fra starten

Bedrifter som har forberedt seg til å innføre JIT erkjenner at kvalitet er en av de viktigste kildene til å eliminere sløsing. Prinsippet om å ta seg tid til å gjøre tingene riktig første gang, eller kvalitet fra start og hele veien frem til kunden som anvender produktet, eliminerer sløsing - og dermed unødige kostnader. Det å sortere bort dårlige komponenter ved inspeksjon er erstattet av prosesskontroll som forhindrer maskinene i å produsere feil.

I innkjøpsprosessen betyr dette å jobbe med leverandørene, i deres bedrifter for å etablere deres prosess kapabilitet (dugelighet) og prosess kontroll. Kvalitet fra start til mål er ingen lett prosess, ei heller er den hurtig. Den krever den rette holdningen (å forhindre kvalitetssvikt) for å starte arbeidet. Det kreves atskillig tid og opplæring av operatørene i problem løsning og holdninger til kontinuerlige forbedringer. Selv etter at kostnadene (sløsingen) ved sortering, skrap, omarbeid og returnering har blitt eliminert, vil det ta en god del mer tid å bygge tryggheten for at ting vil fortsette å fungere riktig. Først da vil personalet være villig til å starte elimineringen av annen sløsing - som inspeksjon, sikkerhetslager, kontroll systemer og backup funksjoner.

Disse kostnadsreduksjonene skulle gagne leverandørene mer enn kjøperne. Trass i alt dette vil leverandørene bli vanskelige å få med seg - fordi de er redde for å bruke ressurser på noe langsiktig når de kan risikere å miste kunden i neste budrunde. På den andre siden kan ikke innkjøperen utvikle gode kvalitetssikrings programmer med hundre- eller tusenvis av leverandører.

Kvalitet fra start til mål peker i retning av lang tids relasjoner med færre, men bedre, leverandører.

Spesielle arrangementer

En annen måte å redusere eller eliminere sløsing på er gjennom spesielle, gjensidige fordelsavtaler med leverandørene.

Dersom man har som målsetting å eliminere sløsing, dersom man bruker tid til å finne felles fordeler ved løsning av problemer og dersom det er opparbeidet tillit mellom partene, kan kjøper og leverandør gjøre spesielle arrangementer på den administrative siden. Formelle innkjøpsordre eller ordreutsetting kan erstattes av automatiske rullerende signaler (avrop). Bekreftelser kan elimineres. Individuelle mottaksrapporter kan forenkles eller endres til månedsrapporter. Individuelle fakturaer kan erstattes av månedlige oversikter som er organisert for å passe til regnskapsopplegget. Både leverandør og kjøper har lik fordel av et forenklet papirflyt system.

Transport er et særlig modent område for spesielle arrangementer med tanke på å få mindre kvanta og oftere leveringer - mens kostnadene beholdes eller reduseres. En nøkkel her er selvfølgelig å etablere regulære, repeterende transportmønstre. Dette er kjøperens ansvar og er et direkte resultat av innføringen av Just-in-time syklus tid og jevn belastnings teknikker.

Så snart mønstrer er etablert kan man fortsette med et antall spesielle arrangementer. Offentlige befordringsmidler kan erstattes av kontraktbefraktere med faste ruter. Containere kan fylles fra flere leverandører. Flere leverandører kan koordinere forsendelsene ved at de selv har ansvaret for leveringen, når det er hensiktsmessig. Færrest hentesteder vil være fordelaktig og det fremmer at færre leverandører vil få lage flere produkter.

Hånd i hånd med spesielle transport arrangementer er spesielle arrangementer for håndtering av gods. Spesielle returnerbare containere kan utvikles slik at sløsingen ved engangs emballasje elimineres samtidig som oppdeling i hyller etc. eliminerer behovet for telling. Videre er det mulighet for spesielle laste- og losseordninger. Levering direkte ved brukerstedet vil eliminere unødig lagring og flytting.

Spesielle arrangementer pleier å utvikles over tid, en etter en. Igjen peker dette i retning av lang tids relasjoner til færre, men bedre, leverandører.

I del 2 skal vi se på problematikken rundt eneleverandøren, og evaluering av leverandører før et JIT partnerskap.

www.logistikk-ledelse.no© 2002