Personalledelse:

Coaching

Vi fortsetter Paul Olsons miniserie om kultur, ledelse og personalutvikling. Månedens tema er coaching. Men - hva er coaching? Og - hva er coaching? La oss lytte til Olsons erfaringer.god

Paul O. Olson

Alle trenger vi litt hjelp og noen å diskutere med en gang i blant. Dette innlegget er basert på en større studie av forskningsresultater samt egen praksis.

Hva er coaching?

Vi kjenner det jo fra idretten: en coach hjelper idrettsutøvere til bedre prestasjoner. Så vi tenkte at det skulle gå greit å definere coaching. Ikke. Vi innser for eksempel at diskostrenere ikke blir de beste fotballtrenerne. Og at en fersk fotballtrener ikke klarer å coache et topplag til enda bedre presentasjoner.

En annen oversettelse er «veiledning», men målsettingen for coaching er egentlig ikke å vise vei, for klienten må selv lage kartet. Kanskje er «hjelp til selvhjelp» det nærmeste vi kommer en definisjon. Coaching vil dreie seg om hjelp til å finne og gjennomføre løsninger som fungerer. Vi kom frem til at coaching ser ut til å dreie seg om rene prestasjoner, fordi mange coacher er enige om at personlige problemer skal overlates til psykologer. Da blir coaching redusert til å hjelpe de som er vellykkede og har små problemer, til å bli enda mer vellykket.

Diskusjonen ser dessuten ut til å dreie seg om hvordan coaching skal foregå. I dag er coaching en hammer og vi leter etter spikre. I morgen er det bare sager eller skrutrekkere som duger, og hammeren har vi glemt. Når en selger lærer å stille åpne spørsmål, har han fått en hammer. Senere vil han oppdage at mange åpne spørsmål etter hverandre vekker motvilje og at man trenger både erfaringer, empati og kroppsspråk for å kommunisere.

Hammere er flotte og nyttige verktøy At en coach må kunne stille «de gode spørsmål» er for meg altså en hammer og gjør ingen mester. For meg er det greit at en coach som har fulgt klientens logikk, må kunne gi uttrykk for støtte, siden tvil kan være kimen til fiasko og derfor uforenlig med formålet for coaching. En coach som forteller om egne erfaringer ser jeg som langt bedre enn en som aldri har vært i nærheten av det som plager meg.

Balanse

Vi kunne avslutte enhver diskusjon med å si at coaching må være en balanse mellom det faglige og det menneskelige. En næringslivsleder sa nylig at det var deilig å ha en coach som ikke visste noe om business. For ham var det sikkert riktig, men bør ikke en god coach kunne utfordre dine tanker og ideer uten å virke elementær?

Jeg prøvde ut denne påstanden på en coach som jeg respekterer høyt. Vi ble enige om at selv om den menneskelige kunnskap er avgjørende, er det faktisk nødvendig med en viss faglig forståelse. Skal du coache selgere, regner vi det som en fordel at du har vært selger. Det er ikke lett for en butikksjef fra Rena å coache en leder som skal til Kina. Som coach skal du hjelpe den som blir coachet til selv å definere problemer, muligheter og løsninger. Som coach må du kunne ligge noen skritt foran og vite om løsningen ligger i at den som blir coachet tenker på saken i enerom, går på biblioteket og henter den boken du kan anbefale, eller ringer til EU-kommisjonen for informasjon.

Hemmeligheten med «de gode spørsmål» ligger etter vår oppfatning ikke i retorikk, men i forståelse av helheten. Men vi ønsker å se helheten fra flere vinkler, og da er det ikke spesialister vi er ute etter.

Noen utvalgte modeller

Som coach er man nødt til å arbeide ut fra en eller annen struktur. Den enkleste av disse har jeg sett på mange lederkurs, nemlig at man 1) bygger en god arbeidsrelasjon, 2) blir enige om målsettinger, 3) gjør det som er nødvendig, og 4) gir feedback. Det sier seg selv at dette er for enkelt, blant annet fordi feedback må skje kontinuerlig og coachingforholdet må tilpasses både situasjon og individer. Det er ikke noe man lærer i løpet av en ukes kurs, og har mye med emosjonell intelligens å gjøre.

Figur 1 viser en av de mest utbredte modellene. Gerard Egan er psykolog og brukes mye av næringslivsledere over hele verden. Hans bøker benyttes i mange psykologi-studier som et generelt rammeverk og kan benyttes både i individuell coaching og teamcoaching. Arbeidsrelasjonen bygges ved hjelp av hele verktøykassen: gode spørsmål, empati, feedback, utfordringer, hjemmearbeid, kreativitet, prioriteringer osv. Den er generell og problemorientert fordi man først analyserer problemer og mulige løsninger, for deretter å arbeide frem prioriteter og aktiviteter. I mange tilfeller er målsettingen gitt eller klienten vet hva som må gjøres. Da kan man klare seg med løsningsfokusert coaching, og den første analysen gjøres raskt. Det er imidlertid viktig at den blir gjort, fordi klienten kan ha oversett noe vesentlig.

Alle ledere bør være i stand til slik elementær coaching. Helt andre krav må man stille til en profesjonell coach som du betaler for og som bl.a. skal forstå litt om psykiske lidelser og personlighets-forstyrrelser, gruppedynamikk og eksistensiell coaching. Eksistensiell coaching er nødvendig for å forstå andre kulturer. Slik coaching benyttes til å utfordre egne holdninger, prøve ut nye måter å tenke på, gjøre forsøk på å se ting gjennom andre kulturers øyne, eksperimentere med en annen livsstil osv. Du må nødvendigvis tilføres noe nytt, samtidig som du utfordrer deg selv og må bryte grenser.

Det finnes dessuten flere gode metoder for coaching på atferd. Forskning viser at å endre atferd, er en snarvei til å endre holdninger.

Ny som markedsdirektør

Svein hadde vært godt likt blant kollegene der han kom fra. Som salgssjef hadde han økt omsetningen hvert år og kundene var trofaste. Nå, som markedsdirektør for en av konkurrentene, hadde han 3 teamledere og en markedssjef under seg, og begynte å ane flere lik i skapene enn han hadde regnet med. Hans forgjenger hadde gitt store rabatter, servicegraden var lavere enn der han kom fra og provisjons-systemene likte han heller ikke. For ikke å snakke om at det fantes selgere som leverte for lite.

Sveins problemer vil stille store krav til hans lederegenskaper. Vi kan vel være enige i at Sveins coach må ha ledererfaring. Han kan ennå ikke være sikker på sine allianser og har kanskje ikke full oversikt, allikevel må han forandre strukturer og ta tak i selgere som sikkert har både gode og dårlige grunner til sine problemer.

Kultursjokk Europa

Finn hadde alltid vært en god selger. Han hadde sett frem til å reise i Tyskland og Benelux for å finne partnere til firmaets nye produkter. Samboeren hadde ikke vært like «tent», det var så, for det ville bli mye reising. Når helgen kom, ville han helst slappe av hjemme, mens hun ville treffe venner. Kanskje burde de ha flyttet nedover?

Det var en frustrert Finn som møtte eksportsjefen den mandagen. Han hadde jobbet knallhardt for å få til en presentasjon på en konferanse for innkjøpsdirektører i Karlsruhe. Direktørenes engelsk var stort sett like dårlig som Finns tysk og det hadde definitivt ikke vært noen suksess. De hadde vært hyggelige og imøtekommende, og dess-

uten svært interesserte i Norge. Men han hadde ikke kunnet stille de spørsmålene som leder frem til kjøpesignaler. «Hvordan i all verden skal jeg kunne bygge relasjoner når jeg ikke finner de riktige ordene og ikke forstår hva de sier?», spurte han oppgitt.

Finns umiddelbare problem er svært konkret. En løsning kan være at Finn jobber sammen med innleide ressurser i det enkelte land, en annen at han bosetter seg i Tyskland for kortere eller lengre tid. Uansett er engelsk eller skoletysk greit nok for «businessturister» og innkjøpere som reiser på messer, men verdiløst som arbeidsspråk i salg og ledelse. I Frankrike, Spania og Italia er det enda vanskeligere, for ikke å si håpløst. En undersøkelse gjengitt i «Frankfurter Allgemeine Zeitung» viste det mange av oss har erfart i praksis, jfr. figur 2.

Lederen som coach

Anne snakket aldri om det og det var bare gamle venninner som visste at hun hadde vært mobbeoffer på barneskolen. Ikke veldig, men det hadde vært vanskelig. Og urettferdig. I hvert fall trodde hun det. Etter hvert hadde hun bare akseptert at livet var slik. Lukket problemene ute og forsøkt å konsentrere seg om andre ting.

Anne var pinlig nøyaktig i arbeidet og det var aldri noe å utsette på det hun gjorde. Men kollegene hennes anså henne som sjenert og litt unnvikende. Hun var pen, men smilte sjelden.

Anne lærte at hun var hjelpeløs, men aksepterte det etter hvert. Hun bruker kontroll som forsvar og hun unngår vanskelige situasjoner. Selvsagt leder dette til at en dårlig leder vil anse henne som vanskelig og lite endringsvillig. I gruppen vil hun som regel være taus. Dette er imidlertid svært lojale og nøyaktige medarbeidere og en god leder vil gi trygghet og coache henne i forhold til å løse konflikter. Om Anne ofte er deprimert og sykemeldt, bør hun oppmuntres til å prøve terapi. Mobbing er vold og kan være traumatisk. Dessverre lukker mange ledere øynene for mobbing på arbeidsplassen.

Stress-sårbarhetsmodellen

Som i eksemplet Anne har vi alle en og annen innebygget sårbarhet. For noen er denne sårbarheten medfødt, for andre kan den ha utviklet seg gjennom at barnets omgivelser har vært utrygge eller uforutsigbare. Alvorlige hendelser (vold, mobbing, incest, ulykker, skilsmisser, oppsigelser) gir psykiske problemer langt oftere enn man har trodd. Ved skilsmisser oppstår automatisk konflikter som gir sårbarhet. Sårbarhet kombinert med negative stressfaktorer er ofte utslagsgivende for psykiske lidelser, og «de vellykkedes samfunn» gjør at stadig flere har urealistiske mål og opplever seg selv som mindreverdige.

Verdens Helseorganisasjon har offentliggjort statistikker som viser at 5 av de 10 vanligste årsakene til arbeidsuførhet er psykiske, nemlig depresjoner, psykoser, bipolare lidelser, misbruk av rusmidler og tvangsforstyrrelser. Det er estimert at innenfor EU har 20% av den voksne befolkningen en eller annen psykisk lidelse, av dette regnes 10% som alvorlig rammet. Psykiske lidelser vil alltid få konsekvenser for arbeidsinnsatsen. Ledere kommer ikke utenom et førstelinjeansvar også for psykisk helse, og det er mulig å forutse og forebygge problemer.

Et korthus

Det har lenge vært kjent at mage-, muskelsmerter og søvnproblemer som regel er symptomer på noe psykisk. Og at hver 5. kvinne og hver 7. mann i løpet av livet vil trenge behandling for depresjon, men bare halvparten gjør noe med det. Og at ubehandlede depresjoner ofte varer mer enn 6 måneder av gangen og så mye som 1/5 av en persons liv. Det betyr mange langtids-sykmeldinger, der standardbehandlingen er medisiner og fysioterapi. Alkohol og narkotika er tilsvarende problemer, som dessuten alltid rammer familien i form av økonomiske problemer, omsorgsproblemer og ofte psykisk og fysisk vold.

De fleste av oss har urealistiske idealer og forventninger til livsstil, suksess og lykke. Ikke fikser vi å leve vårt voksne liv med én partner heller - vi klarer ikke å oppfylle hverandres forventninger, og mange går fra jobben hjem til ingenting.

Hvorfor tror så mange ledere at «private» problemer blir liggende igjen hjemme og at coaching bare dreier seg om å øke produktiviteten??

Konsekvenser for lederutvikling

De fleste ledere har liten erfaring med grunnleggende gruppedynamikk og sosialpsykologi. 70% av alle endringsprosjekter går i vasken, og det kunne ofte vært forutsett. Næringslivet er i det hele tatt svært dårlige til å vurdere psykologisk kompetanse og det er derfor liten grunn til å tro at coaching blir noe annet enn keiserens nye klær for de fleste. Men kombinerer man et gjennomarbeidet coachingprogram med godt lederskap og gode ledere, vil resultatene komme fort og være varige.

Har du evner som coach? En leder som coacher bruker medarbeidersamtaler og vet alltid mye om sine medarbeideres sterke og svake sider, deres motivasjon og ønsker på kort og lang sikt. Dersom du synes at medarbeidersamtaler er bortkastet tid, er coaching ihvertfall ikke din sterke side.

------------

Artikkelforfatter Paul O. Olson er direktør og seniorpartner i First Executive, der han jobber internasjonalt med executive search og konsulentvirksomhet. Han har nærmere tyve års erfaring fra internasjonal ledelse, salg og forretningsutvikling. Olson er siviløkonom fra BI og har hovedfag i sosialpsykologi fra Stockholms Universitet. First Executive arbeider med Norden som hjemmemarked, og er medlem av International Executive Search Associates.

www.firstexecutive.net

www.logistikk-ledelse.no© 2002