Kvalitetsledelse:

Krever betydelig innsats

Kvalitet koster heter det. Men dårlig kvalitet koster mer for bedriften. Ikke bare i tapt anseelse og dårlig utvikling for bedriften, men også fordi bedriften må bruke betydelige midler på å rette opp feil og gjøre samme jobben flere ganger. Det var hovedbudskapet fra konferansen Confex Kompetanse holdt i Oslo tidligere i år.

Christian Ryg

Konferansen som gikk over to dager, hadde samlet foredragsholdere fra en rekke store bedrifter, og pekte på at mellom 15 og 40% av omsetningen i mange norske bedrifter går med til kostnader forbundet med dårlig kvalitet. Rundt en tredjedel av arbeidstiden brukes til å rette opp feil. Logistikk & Ledelse har tatt fram to av mange utmerkede foredrag i denne omgangen. Confex Kompetanse holder neste kvalitetsledelseskonferanse i desember.

Tidligere kvalitetssjef i Volvo Lastvagnar, Per Nordsjö, hadde halvparten av kursets andre dag til å legge fram hvordan bedriften skal integrere prosessledelse til den nye ISO 9001:2000 standarden, hvordan man skal prioritere forbedringsområder, synliggjøre resultater og bruke avviksregistrering til å heve kvaliteten.

Som utgangspunkt hadde han to saker. Det ene var hensikten med kvalitetsarbeid overhodet. Hensikten er todelt; øke inntekt og bedre image på den ene siden, senke kostnader på den andre siden.

- Det andre spørsmålet man må ta opp er hvordan å oppnå målet. Først og fremst må ledelsen engasjeres. Dette kan gjentas tre ganger og er den eneste måten å skape forandringsvilje og få engasjert alle i forbedringsarbeidet, understreket Nordsjö.

Han la vekt på at bedriftens prosesser kan deles opp i tre nivåer. På toppen er ledelsesprosessen som består i å utvikle strategi og formulere visjon. Ut fra dette skal bedriften ledes og utvikles i ønsket retning.

Operative prosesser er mellomnivået og kjerneområdet for bedriften. Her ligger markedsføring og salg av produkter og tjenester, utvikling og produksjon av varer og tjenester og ikke minst vern om disse.

Under dette nivået ligger støtteprosesser. Det vil si alt som har å gjøre med håndtering av eksterne relasjoner, utvikling av personalet, håndtering av informasjon og finansielle og fysiske ressurser.

Målbare resultater

- Har man målbare resultater, så har man også bedre kontroll og styring, sa Nordsjö. Målbare resultater er bl.a. egne meninger om hva som gjøres i bedriften, kundenes meninger og tilfredshet og den image bedriften har hos kundene.

Metoder og definisjoner skal være ens for hele konsernet. Da blir målingene sammenlignbare og man kan følge opp og bruke materialet i forbedrings- og revisjonsprosessen.

Den nye ISO 9001:2000 standarden har klart formulerte mål og krav i forhold til en slik prosess. Ledelsen må bevis at man tar hånd om bedriftens kundeorientering. Kundekrav skal gjøres kjent for de ansatte, og det må settes overordnede kvalitetsmål. Disse målene brytes så ned til lokalt nivå og delemål. Resultater, klager og tilfredshet må vurderes i rapportform. Systematikk i alle viktige prosesser må være klart beskrevet og det skal finnes en forbedringsprosess.

-- Samtidig skal systemer være så enkle og tydelige som mulig. Det må fokuseres på det som er viktig og systemet må ta hensyn til miljø, kvalitet og intern-kontroll. Det kan sammenfattes ganske enkelt; slik arbeider vi hos oss!

Nordsjö ga en kort beskrivelse av veien til et prosessorientert system. Det hele begynner ved at ledelsen i møte beslutter strategisk viktige mål. Deretter må det foretas en nullpunktanalyse, «hvor er vi?». I denne beskrives sterke og svake sider, potensielle områder for forbedring og en prioriteringsliste settes opp. Nå kan ledelsen gå gjennom bedriften, se på hovedprosesser, finne fram til prosesseiere, finne måltall og prioritere tiltak.

Før man så setter i gang, må prosesseiere trenes, slik at alle deleprosesser fungerer, og man har felles arbeidsmetoder og en felles plan. Dokumentasjon av systemet slik det skal fungere er også viktig å få utført.

For å gjennomføre forbedringer, er det nå viktig å foreta en utvikling av alle medarbeidere, øke forståelse, engasjement og følelsen av delaktighet i prosessene.

Deretter kommer utvikling av intern revisjon, før det hele kan munne ut i en sertifisering. Sertifisering er imidlertid ikke noe mål, kun begynnelsen på en fortsatt forbedringsprosess.

--------------

Har sykehus et kvalitetsproblem?

Anders Baalsrud, Kvalitets- og HMS-sjef ved Det norske radiumhospital HF, la i sitt foredrag om kvalitetsarbeid i norske sykehus fra en rekke spennende etiske problemstillinger. Han la også vekt på at kvalitetsarbeid i sykehus ikke skal preges av systemtenking, fine ord og «verktøy», men med vekt på resultat.

Baalsrud understreket at dagens helsevesen har et problem, rett og slett fordi krav til kvalitet stadigs stiger. Mulighetene for behandling blir bedre, men samtidig dyrere. Vi kommer til en grense for hva det politisk vilje og offentlig betalingsvilje for. Endring i befolkningens alderssammensetning og medisinsk utvikling fører til at utgiftsgapet i helsetjenesten stadig øker. Hver pasient koster faktisk mer å behandle enn tidligere.

Helsetjenesten har et kvalitetsspenn fra helbredelse av dødelig sykdom til unødvendige dødsfall.

- For sin del, sier Baalsrud, - har Radiumhospitalet valgt å se på resultater, mer enn på hvilket verktøy man bruker for å sikre kvalitet. Det må hele tiden være pasienten som settes aller først. For å greie dette, må også hele staben utvikles når det gjelder identitet og selvforståelse, og man må betrakte institusjonen som en merkevare.

Han la stor vekt på avvik, fordi det dreier seg om potensielt tap av liv. Avvik er uønskede hendelser og tilstander, og kan analyseres og beregnes. På den måten bygges det opp en kriseforståelse i organisasjonen. Det er den samlede kunnskap og reelle eller potensielle tap. En slik forståelse påvirker adferd og beslutninger. Dette bygger på rasjonelle analyser.

Uten slik kunnskap framstår avvik som «gratis». Det må foretas analyser som beregner kostnadene i form av redusert produksjon og forlenget saksbehandling, erstatninger og kostnader for pasienten og samfunnet for øvrig.

På den måten vil man kunne kalkulere økonomisk nytteverdi av tapsforebyggende arbeid - kvalitetsforbedring/sikring. En kost/nytte vurdering må også for sykehus ta med vanskelig målbare kvaliteter som bedret omdømme, i tillegg til de økonomisk kalkulerbare størrelsene som nevnt foran.

Når vi gjør feil

Baalsrud satte opp skjematisk hva som skjer når feil forekommer. En feilhandling kan være tilsiktet eller utilsiktet. En tilsiktet feilhandling er enten i form av overtredelse eller misforståelse. Overtredelsen kan skje på grunn av svikt i rutiner, begrunnede unntak eller i verste fall sabotasje. Misforståelsen skjer gjerne på grunn av feil i styringssystemet eller manglende kompetanse.

Den utilsiktede feilhandlingen er enten at man gjør det som ikke skulle vært gjort, eller at man ikke gjør det som skulle vært gjort. I det første tilfellet er det manglende ferdigheter, instrumentell feilhandling komplekse oppgaver eller uaktsomhet som ligger til grunn. I det siste tilfellet, skjer feil fordi man mangler tilgang til eller kunnskap om styringssystem, ikke varsler, eller rett og slett neglisjerer en beskjed.

Er avviksårsak person eller system? Dersom det er person som er årsak, kan man som regel eliminere framtidige avvik ved bedring av systemer. Ved radiumhospitalet har man arbeidet mye med styrende dokumentasjon som skal styre interne handlinger og prosesser. Det skal styres med virksomhetens resultat som mål. Det skal styres og brukes av virksomhetens ansatte og designes for dem som trenger denne dokumentasjonen, ikke for de som lager den. Dokumentasjonen skal være ekstremt lett tilgjengelig og skal måles på om den blir brukt eller ikke.

www.logistikk-ledelse.no© 2002