LOGMA:

Effektiv styring av komponenter for flyvedlikehold

Flyindustrien er inne i en periode med sterk fokus på effektivisering og strukturendringer. SAS har som de fleste store flyselskaper i den siste tiden opplevd turbulente tider med sviktende passasjertall og betydelige driftsunderskudd. Derfor er det satt i gang et langsiktig resultatforbedringsprogram som skal legge grunnlaget for lønnsomhet gjennom enklere styring og større fleksibilitet, noe som i stor grad også påvirker vedlikeholdsarbeidet. Dette var bakgrunnen for LOGMAs medlemsmøte hos Scandinavian Technical Services på Gardermoen.

Jarle Aaram

SAS har blant annet innført en ny organisasjon med oppdeling i flere forretningsenheter med ansvar for egne resultater. Dette gir en mindre kompleks styring, og det gir de enkelte enheter større mulighet til å fokusere på sin kjernevirksomhet og lettere kunne tilpasse seg til endrede forutsetninger. Dette gir et tydeligere kunde/leverandør-forhold, og de enkelte enheter blir mer markedsorientert. De får også større handlingsfrihet til å organisere eget arbeid og til å tilby sine tjenester til kunder utenom SAS, også til konkurrerende virksomheter, fortalte Ola Alvestad, (bildet på neste side) som leder Material Planning and Purchasing på Gardermoen, da han innledet medlemsmøtet.

Prosjekt Turnaround

For å sikre at alle endringer ble gjennomført og effektene realisert, ble Prosjekt Turnaround startet. Første fase av prosjektet, «Kriseprogrammet», er allerede gjennomført. Fokus her var på kostnadsreduksjoner, redusert trafikk og prisøkninger.

Fase 2, «Et nytt SAS - helt enkelt», pågår fortsatt. Fokus her er ny produksjonsfilosofi, enklere produkter, ny prisstruktur, enklere distribusjon og redusert administrasjon. Når fase 2 er gjennomført, er grunnlaget lagt for fase 3, «Lønnsomhet og vekst». Fokus her vil være ekspansjon, både i frekvens og antall destinasjoner, og lavere priser.

Ny organisasjon

SAS-gruppen er nå delt inn i fem hovedområder: Scandinavian Airlines, Subsidiary & Affiliated Airlines, Airline Support, Airline related Business og Rezidor SAS Hospitality.

Material Planning and Purchasing (MPP) er en enhet i strukturen under Airline Support, og har ansvar for planlegging og innkjøp av aktuelle materialer. Hovedoppgavene er langtidsplanlegging, leverandøravtaler, planlegging på mellomlang sikt samt innkjøp og oversikt over overflødig materiale. Langtidsplanleggingen er basert på kundenes hovedplan for vedlikehold. En stor kundebase er gunstig i denne sammenheng. Jo flere kunder som kan bruke samme beholdning, desto mindre beholdning er nødvendig pr kunde. For å sikre tilgjengelighet og kapasitet, inngår MPP leverandøravtaler og strategiske allianser med andre som kan tilby reparasjoner. Deling av informasjon er viktig for at alle parter i en allianse skal oppnå fordeler. MPP arbeider også for å redusere antall leverandører.

Planlegging på mellomlang sikt er basert på detaljerte produksjonsplaner for den nærmeste tiden samt netto behovsberegning. ABC-analyser blir brukt for å bestemme nødvendige beholdninger og innkjøpskvantum. For å sikre god styring finnes det en komponentansvarlig for hver komponent. Siden behovet for komponenter er dynamisk, vil det fra tid til annen oppstå overflødige beholdninger. For MPP er det viktig å oppdage og tilby disse for salg hurtigst mulig. Det er fastsatt en rekke måltall for å følge opp utviklingen, både av egen effektivitet og av leverandørene.

Vedlikehold av fly har strenge krav til dokumentasjon og sporbarhet, både av komponenter og av utført arbeid. For alle viktige komponenter kreves det skriftlig dokumentasjon av både opprinnelse og «livshistorie». Dette forutsetter detaljert registrering av forbruk, og mengden av dokumentasjon blir stor. Dette kan være en utfordring i seg selv, fortalte Alvestad avslutningsvis.

Møtet ble avsluttet med en interessant omvisning på teknisk base, hvor vi fikk se fly og flydeler under vedlikehold. LOGMA benytter anledningen til å takke for et hyggelig og lærerikt møte.

------------------------

Innkjøpsmakt gjennom oppkjøp

Emo AS er en av Norges største leverandører av kontor-, data- og skolerekvisita til forhandlere og detaljister. I desember 2001 ble virksomheten oppkjøpt av den største konkurrenten Rich. Andvord AS. Begge selskaper omsetter for ca 550 millioner, og den nye eieren så store synergier i et dobbelt innkjøpsvolum. På LOGMAs medlemsmøte fikk medlemmene høre om hvordan bedriften hadde lagt an dette løpet. Men det ble også klart at det var flere andre områder med stort potensiale - som logistikk, transport, lagerdrift, IT m.fl.

Oddvar Eikeri

I første omgang var målsettingen å oppnå store besparelser ved å samle større innkjøpsvolum hos enkelte leverandører, samt å redusere antall leverandører til det nye konsernet. Begge selskaper hadde ganske likt sortiment, 7.000 - 8.000 artikler, og mange felles leverandører. Logistikkdirektør Roger Lunde hos Emo AS la frem for medlemsmøtet prosjektet med å identifisere, gjennomføre, realisere og reorganisere innkjøpet til det nye konsernet.

Prosjektet ble delt opp i et Hovedprosjektet «Pris og betingelser», samt fire andre delprosjekter. Dette var:

Innkjøp av varer står for hele 77% av de totale kostnadene i bedriften og målsettingen ble 3-5% kostnadsreduksjon - med estimert kr. 20-30 mill. til bunnlinjen. Alle prosjektene ble gjennomført i en firemåneders periode etter overtakelsen.

Hovedpoeng i gjennomføringen

Oppgaven kan synes, og er formidabel. Samordning av to forskjellige bedriftskulturer, med posisjonering og frykt for arbeidsplassen fikk en god start ved at ledelsen proklamerte at ingen skulle sies opp - med begrunnelse i at det var mer enn nok arbeid til alle. Ingen nye skulle imidlertid ansettes. Alle kunne dermed konsentrere seg om oppgavene med å samordne, utrede, forhandle med leverandører og transportører etc. Datasystemene var ulike og det ble besluttet å bruke MS Excel som prosjektoppfølgingsverktøy. Dette var enkelt og forståelig - med minimalt av opplæring. Av totalt 480 leverandører viste innkjøpene i kroner at 100 leverandører sto for 93% av leveransene. De besluttet derfor å reforhandle priser med fokus på de 50 største leverandørene først. Senere skulle fokus rettes mot mindre leverandører. Prosjektet fortsetter den dag i dag. Nå jobbes det med å implementere nye avtaler og betingelser. På denne måten har prosjektet nå fokus på de indirekte kostnadsbesparelser.

Det var en fornøyelse å høre og se hvordan logistikkdirektør Roger Lunde greide å fremstille reorganiseringen av innkjøpet på en lettfattelig og opplysende måte. Det var mange av Emo´s konkurrenter i salen og de fikk valuta for fremmøtet - uten at det ble røpet bedriftshemmeligheter.

www.logistikk-ledelse.no© 2002