JIT-kontakten:

Forstår vi sløsing?

Just-in-time filosofien går etter sløsing som tannbørsten etter Karius og Baktus. Og skal vi kunne kvitte oss med dem, er det viktig at vi har en tannbørste og bruker den riktig. Slik er det med sløsingen også - den må forstås før vi finner den og kan kvitte oss med den.

Oddvar Eikeri

Jeg kan ikke få uttrykt det sterkt nok viktigheten av å virkelig forstå produksjonen og bemanningsbehovet, slik at sløsing ved overbemanning kan unngås.

«Slik vi for tiden opererer, har produksjonslinjen en ganske god produksjonsoutput med relativt liten feilproduksjon. Derfor, alt tatt i betraktning, ser saker og ting ut til å gå ganske greit».

Dersom vi tillater oss en slik holdning, er alt håp ute for fremgang og forbedringer.

Det å forstå er ett av mine favoritt uttrykk. Jeg tror at det har en spesiell mening - det å nærme seg en situasjon og forstå den på en objektiv måte. En nøye inspeksjon av et produksjonsområde avslører sløsing og rom for forbedringer. Ingen kan forstå en produksjon bare ved å spasere gjennom arbeidsområdet og se på den. Vi må se hvert områdes rolle og funksjon i det totale bildet. Først etter en nøye observasjon kan vi greie å dele opp personalets bevegelser i kategoriene sløsing og arbeid:

Ikke-verdiskapende arbeid er å betrakte som sløsing i vanlig forstand. Eksempelvis, det å gå for å hente deler, åpne en pakkeforsendelse fra en leverandør, trykke på knapper og lignende er ting vi må gjøre slik arbeidsforholdene er i dag. For å eliminere denne sløsingen må arbeidsforholdene delvis måtte endres.

Verdiskapende arbeid betyr en slags bearbeidingsprosess - endring av form eller karakter av et emne eller en montasje. Bearbeiding vil vanligvis tillegge verdi, (men ikke overbearbeiding, som når man har på et ekstra lag lakk utover det som er spesifisert for produktet) fordi råmaterialene eller deler forvandles til produkter - som genererer verdi mot kundene. Jo større dette verdiskapingsforholdet er dess større er arbeidseffektiviteten.

Ekstra kapasitet

Det er forskjellige meninger om de økonomiske fordelene ved å opprettholde ekstra kapasitet i fabrikken, men la oss se på noen av de mulighetene som byr seg om vi skulle ha ekstra kapasitet i fabrikken. Kort kan vi si at ekstra kapasitet kan utnytte tiden til personalet og maskinene som ellers ville være uvirksomme - altså introduserer vi ikke annen kost enn slitasje på utstyret om vi produserer.

La oss vurdere en situasjon der vi har et valg mellom å kjøpe eller produsere selv. Den vanlige kalkylen som gjøres er å sammenlikne kostnaden ved å la en underleverandør produsere delen mot det det ville koste å produsere delen i egen fabrikk. Dersom vi har ekstra kapasitet i egen fabrikk, blir den eneste kostnaden vår slitasje og vedlikehold. Så, uten å se på noen kostnadssammenlikning kunne vi valgt å produsere selv.

La oss se på problemet ventetid. Om en arbeider må vente på at en pall fylles for å transporteres, er det mulig å gjøre andre ting som forberedelser til produksjon eller montasjearbeid. Denne tiden ville være gratis for dem som kan sysselsette vedkommende.

Som vi har sett, er det mulig å anvende enkle resonnementer når situasjonen er at vi har ekstra kapasitet - kostnadsstudier unngås for en del situasjoner.

Vi har også sett at en arbeiders bevegelser i fabrikken ikke nødvendigvis er hverken arbeid eller verdiskapende arbeid - vi kan gjennom observasjoner finne sløsing i både bevegelser og venting.

Sløsing generelt

JIT-filosofien kan sies å være et system som grundig eliminerer sløsing og raffinerer driften. I en produksjonsbedrift refererer vi til at sløsing er alle de elementene i produksjonen som bare øker kostnadene - uten at de tillegger produktet verdi. Eksempler på slik sløsing er overbemanning, lagerhold og diverse ekstra utstyr.

For mye personale, utstyr og produkt er i seg selv sløsing, men i tillegg skaper de sekundære sløsinger. For eksempel vil for mye personale føre til at det utføres unødvendig arbeid - man skaffer seg noe å gjøre - dette fører igjen til økt forbruk av utstyr, materialer og andre ressurser. Alle tilhører de da kategorien sekundære sløsinger.

Den største sløsingen av alle

For mye lager er den største sløsingskilden. Når vi har så mye materialer under arbeid at det ikke er plass til å lagre dem i produksjonslokalene, må vi bygge lagerhus, ansette personale til å bringe godset til disse lagrene og anskaffe utstyr til å kjøre, løfte og posisjonere godset inne i lageret.

Lageret må også betjenes, holdes i orden, bevoktes, oppvarmes og vedlikeholdes. Materialer på lager blir ofte ødelagt. De kan falle ned, kjøres på, ruste eller bli ukurante. Rustne materialer kan unngås ved rustbehandling, hvilket krever ytterligere personale og utstyr. Materialer, som allerede har rustet, kan kanskje repareres - ytterlige ressurser kreves for å utføre reparasjoner før materialene kan benyttes. Lagerfunksjonen krever også et system for å holde orden på hvor materialene er lokalisert, hvor mye som er igjen etter uttak osv. Vi trenger å telle antallet som ligger på lageret - minst årlig. Når situasjonen når et visst nivå vurderer man å anskaffe datamaskiner og lagerprogrammer for å styre lagerfunksjonene.

Dersom kvantitetene på lageret ikke er fullstendig kjent (under kontroll), kan det oppstå manko i produksjonen. Så, selv når produksjonen planlegges daglig, vil disse uregelmessighetene (manko situasjonene) oppfattes som et kapasitetsproblem. En plan for å øke produksjonskapasiteten blir sannsynligvis tatt inn i neste års budsjett - med tanke på innkjøp av utstyr. Med dette utstyret på plass kreves ytterligere lagerbeholdninger - og vi får en ny omdreining på spiralen.

Onde sirkler koster mye

Onde sirkler, der sløsing genererer ny sløsing, eksisterer overalt i bedriften - og særlig i produksjonen. For å unngå dette, må produksjonsledere og toppledelsen fullt ut forstå hva som er sløsing og årsakene til disse.

Eksemplet ovenfor er ikke nødvendigvis ekstremt - jeg kan komme på verre eksempler. Selv om slike forhold ikke eksisterer i din bedrift i dag, så kan situasjonen fort oppstå.

Alle primære og sekundære sløsinger som vi har beskrevet ovenfor blir til sist en del av den direkte og indirekte personalkostnaden og den generelle ledelseskostnaden. Slik vil de ikke bare bidra til en kostnadsøking, men disse kostnadene har ingen ansvarsadresse og blir således borte i regnskapet.

Når vi ser på dette sløsingsbildet, er det vanskelig å ignorere de kostnadsdrivende elementene. Sløsingen som forårsakes av et eneste feiltrinn, mht å sløse, kan spise opp det overskuddet som ofte ikke er på mer enn noen få prosent av salget. Toyotabedriften regner at en vare som har ligget tre måneder på et lager har brukt opp fortjenesten den skulle bringe selskapet. Deres mål er derfor å jakte på all sløsing - som jo vil bidra til å eliminere kostbare onde sirkler.

Sentralt i elimineringen av sløsing er den kostnadsreduksjonen vi kan oppnå ved å unngå overbemanning og lagerhold, få klarhet og oversikt over de ekstra fasiliteter og utstyr vi besitter - og derigjennom gradvis kunne minske den sekundære sløsingen.

Samme hvor mye vi snakker om dette; Å adoptere JIT blir meningsløst uten at vi skaffer oss en fullstendig forståelse av det å eliminere sløsing.

Derfor har jeg gått gjennom dette igjen.

---------------------

Artikkelforfatter Oddvar Eikeri er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: «Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon», «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» (NKI-forlaget), samt «Fra Materialadministrasjon til JIT-drift» (Vett og Viten, 2002)

Kontoradresse: ProPartners AS Postboks 16 1306 Bærum postterminal

www.propartners.no

www.logistikk-ledelse.no© 2002