Gudbrandsdalens Uldvarefabrik:

Kan oppnå besparelser i millionklassen

Gjennom forholdsvis enkle grep på logistikkområdet kan Gudbrandsdalen Uldvarefabrik oppnå store årlige besparelser. - Så langt har vi oppnådd besparelser i 100.000 kroners klassen, sier driftsdirektør Ole K. Gunnulfsen i GU. - Den dagen vi klarer å redusere kapitalbindingen og får bukt med ukurans på lageret kommer vi til å oppnå de store besparelser.

Gudbrandsdalen Uldvarefabrik (GU) har et forholdsvis stort lager med lav rotasjon.

- Når ting blir ukurant (går av moten) klarer vi ikke å kvitte oss med varen på lager. Her ligger det betydelige summer som vi raskt må rydde opp i. Vi har vært altfor ukritisk med hva vi tar inn på lager og har hatt for liten styring med det hele, innrømmer Gunnulfsen.

- Den dagen store deler av vårt lager blir kurant oppnår vi de store besparelser. For å oppnå dette har vi startet logistikkprosjektet GU Logistikk og Ledelse (GULL).

GU ble etablert i Mesnaelva i Lillehammer i 1887 hvor målet var å drive leiespinnevirksomhet for de lokale ullprodusentene. Innen århundreskiftet var bedriften en vertikalt integrert ullvarefabrikk. Produktene var metervare til dame- og herrebekledning, møbelstoffer, tepper og pledd samt leiearbeidsvirksomheten. Bedriften er fremdeles lokalisert i Lillehammer og produserer og selger i dag møbel- og bunadsstoff.

Industrielt volum

På spørsmål om tiltakene på lageret var nødvendig for at GU skulle overleve som stoffleverandør i fremtiden, svarer Gunnulfsen:

- Alle tiltak vi nå gjennomfører med innføring av bl.a. logistikk- og styringssystemer, skal gjøre oss til en foretrukket leverandør i markedet. Men en samarbeidsavtale med danske Kvadrat er enda viktigere og styrker vår posisjon i det nasjonale og internasjonale markedet. Kvadrat er en av de største og mest framgangsrike grossistene i Europa i dag. Med Kvadrat på laget får vi industriell volum og kan tilpasse produksjonen etter markedets behov.

World Class Manufacturing

- Hva er målsetningen med de tiltakene GU har gjennomført?

- Å tjene penger slik at vi kan realisere våre visjoner om World Class Manufacturing. Vi har den teknologimessige forankringen, men må bygge opp en bedriftsstruktur slik at vi kan konkurrere med de flinkeste guttene i klassen.

GU er i ferd med å ta i bruk planleggingssystemet slik det opprinnelig var tenkt, men den kritiske fasen er disiplin. Her har vi hatt stor nytte av de samtaler vi har hatt i bedriftsnettverket til Morgenlandet. Det er to ting som henger nøye sammen; man har en plan og en gjennomføring av planen. Er planen for dårlig gjennomtenkt blir gjennomføringen vanskelig. Er gjennomføringen dårlig vil det hele smuldre bort i ingenting. Gjennom nettverket fikk vi bl.a. innspill på hvordan vi kunne få det hele på plass med troverdige planer og disiplinert gjennomføring. Dette er i dag det virkelig store steget for GU, sier Gunnulfsen, som legger til at ting nå begynner å falle på plass i en helhet.

- Alle som jobber i produksjonen ser nødvendigheten av troverdige planer og disiplinert gjennomføring. Lite troverdige planer skaper tross alt uforutsigbarhet og ukontrollerte forhold.

Forstudie

Tor Otto Fougner, daglig leder i MA-Consult og partner i Collegium Consulting - ble for to år siden kontakten av konsulentselskapet KPMG som i lengre tid hadde hjulpet GU med å snu et lønnsomhetsproblem. Bedriften hadde i flere år gått med til dels betydelige tap. KPMG gjennomførte tiltak innen kundeutvalg, produkter og skiftet ut økonomisystemet. Til tross for dette sto GU overfor flere logistikkutfordringer. Selskapet hadde et brukbart logistikksystem men fikk ikke utnyttet det fullt ut. På oppdrag av KPMG informerte Fougner ledelsen i GU om aktuelle problemstillinger rundt logistikk, og ble bedt om å gjennomføre en logistisk forstudie våren 2001.

Fougner så raskt at GU hadde gjort lite på logistikkområdet. Det eneste man hadde satt i system var en nylig gjennomført kundetilfredshetsanalyse.

- Min oppgave ble å påvise at alt som skjedde i GU kunne relateres til logistikk. Hvilket lønnsomhetspotensial kunne bl.a. GU oppnå ved å gjøre enkle grep på logistikkområdet?

Besparelser

Forstudiet påpekte at GU kunne oppnå årlige besparelser på over 5 millioner kroner (tilsvarende det beløpet bedriften hadde i årlig tap). Ledelsen gikk gjennom studien i detalj og mente det var nødvendig å gå videre med de tiltak som Fougner hadde foreslått.

- Det første vi gjorde var å utarbeide en rammeplan i samarbeid med sentrale medarbeidere i GU. I denne planen ble det bl.a. satt opp en forholdsvis detaljert kostnadsreduksjonskalkyle. Denne ble gjennomgått og godkjent av ledelsen.

GU har gjennomført prosjektadministrasjon, strategi, EDB-basert logistikkanalyse, SMED, lager, kompetanseutvikling og satsing på TIM. Det som gjenstår er hovedplanlegging, produksjonsutvikling, teknologi og e-handel.

- Vi jobber nå med planleggingsverktøyet TIM og hovedplanlegging, påpeker Gunnulfsen.

Bedre bedriftens lønnsomhet

I etterkant av dette, ble prosjektet GULL etablert. Det skulle bedre bedriftens lønnsomhet gjennom satsning på logistikk i hele bedriften. En bedre utnyttelse av datasystemet TIM står sentralt, men også endringer i logistiske utfordringer, utarbeidelse av nye rutiner og opplæring av medarbeidere er viktige virkemidler. Det ble nedsatt en styringskomité som skulle jobbe videre med de aktuelle utfordringene i GU.

- I dag er det til sammen 11 delprosjekter. Noen av dem er realisert mens andre er i støpeskjeen, sier Fougner, som mener tiltakene i GU viser at logistikk har store konsekvenser for de totale forbedringer. Men logistikk går i like stor grad på å skape engasjerte medarbeidere på alle plan i bedriften. På den måten er man i stand til å oppnå forbedringer.

Ledelsen involvert

Fougner mener det var nødvendig at ledelsen i GU engasjerte seg sterkt i forbindelse med konkrete logistikk tiltak.

- Jeg anbefalte at de ansatte fikk en logistikkansvarlig med mye kompetanse og erfaring innen dette fagområdet. Daglig leder hadde behov for en person som også kunne gripe tak i produksjonen. Derfor ble det Gunnulfsen med kombinert produksjons- og logistikkerfaring ansatt. Dette skjedde samme dag som jeg skulle presentere prosjektplanen. Han fikk den midt i fanget samtidig som han skulle gjøre seg kjent med bedriften som sådan.

Gunnulfsen fryktet at planen ikke ville passe inn i sine planer for GU.

- Men etter å ha studert den nøye og fått en rekke konstruktive innspill fra Fougner, ble tiltakene i rapporten lansert, hvor noen av deltiltakene ble justert underveis, sier Gunnulfsen.

En halvdel av prosjektet er nå gjennomført, og han føler at de er kommet et godt stykke på vei med hensyn til å realisere sine logistikkmål.

Senere skal vi se nærmere på to andre bedrifter som også tar del i omstillingsprogrammet; LandbruksDistribusjon og Hedmark Nyskapingssenter (red. anm.)

www.logistikk-ledelse.no© 2002