Transportøkonomi:

Logistikkompetanse gir 20% kostnadskutt

I høst offentlige Transportbrukernes Fellesorganisasjon (TF) nok en logistikkrapport. Denne gangen har de tatt for seg varehandelens logistikk. Det er den tredje analysen TF har gjennomført innen sjangeren. Som tidligere ledsages selve rapporten med det man kan kalle en veileder i hvordan oppnå bedre logistikkytelser. Har det noen hensikt å gjøre slike jobber? Er det i det hele tatt andre enn oss spesielt interesserte som tar oss til å gjøre oss skikkelig kjent med stoffet som presenteres?

Finn T. Lien

Den forrige TF-rapporten tok for seg industriens logistikk. Det var da norsk næringsliv oppdaget at industriens transportkostnader lå på Europatoppen. På den annen side hadde man maktet å redusere lagerholds- og administrasjonskostnader mer enn konkurrentene. Det kan henge sammen med at logistikk var et meget ungt fagfelt her hjemme i 1997 med den følgen at man i liten grad tenkte ut fra et helhetssyn. Hvert delområde ble effektivisert for seg. Hvordan industriens logistikkostnader har utviklet seg fram til i dag, vet vi lite om.

Grunnlaget for undersøkelsen i varehandelen er tall for 1999 og indikerer en positiv trend. Årsaken kan ligge i at enkelte av de største bedriftene startet noen år tidligere med å se på logistikken med et mer helhetlig syn. Dagligvaresektoren ledet an. Her hadde man oppdaget at riktig utført logistikk ikke bare virket kostnadsreduserende; det var også et virkemiddel for å styrke egen markedsposisjon. Det ligger altså mer bak endrede leveringsbetingelser enn rene økonomiske betraktninger.

Nåsituasjonen må være kjent

Aktørene innen dagligvarebransjen er store og kan av den grunn stille tøffe krav til sine leverandører. Samtidig har man vært villige til å se på nye metoder, blant annet å utnytte lastbærernes kapasitet bedre. I det arbeidet har man gjort analyser for å få et bilde på nåsituasjonen og med det utgangspunktet startet prosesser, som har involvert langt flere enn kun transportørene. Målsettingen var så langt som mulig å fylle lastbærerne enten vi snakket om tonn- eller volumgods. Et av tiltakene var å kjøre to paller i høyden.

Å kjøre to paller i høyden virker ved første øyekast som et enkelt tiltak, men hva utløste det av arbeid? For det første var daværende emballasje ikke tilpasset å bære ekstra vekt under transport. Derfor måtte man til med å utvikle nye løsninger. Som ledd i det arbeidet, redesignet en del av leverandørene sine forpakninger på en slik måte at de fikk flere enheter pr kartong. I tillegg måtte det gjøres ganske omfattende jobber for å tilpasse lagerreolene til en høyde som lå ca 25% lavere. En reduksjon av pallehøyden økte også antall truckbevegelser ved klargjøring av samme varemengde som tidligere.

Transportørene fikk skjerpede krav

Det ble satt nye og strengere krav til transportørene. Et var å benytte tilpasset materiell. Dertil ble det mer vanlig å fastsette presise leveringstidspunkt. Bruk av tidsvinduer er også tiltak for å øke effektiviteten på de regionale lagrene. Planlegging, styring og kontroll ble viktige stikkord. For å sikre at produksjonen ble utført i henhold til intensjonene, ble det fra vareeiernes side lagt ned en del ressurser med hensyn til å detaljspesifisere kritiske suksesskriterier ved transporten.

Vi ser også at det er blitt og blir jobbet med å effektivisere innkjøpene. Pris er framdeles en viktig faktor, men det er tendenser til at innkjøpene blir mer differensierte. I det legger jeg at kryssdokking blir stadig mer utbredt. Det er ikke bare på de sentrale distribusjonssentralene at det skjer, men også regionalt. Deler av varesortimentet blir levert fra de respektive leverandørene Just-in-time og blir «snudd» på oppstillingsområdet for derfra bli distribuert. Slike varer får altså ikke den «ekstra turen» innom en reol og blir derved heller ikke belastet med tilhørende håndteringskostnader.

Standardisering gir målbar effekt

For å sikre at effektiviseringstiltak gir ønsket effekt, er det viktig med en del «spilleregler». Muligens kan undertegnede ha «blingset» ved surfing på Internett, men så langt er det kun dagligvarebransjen som synes at utviklet felles sett med åpne standarder med hensyn til pallstørrelser. Dertil kommer et sett med regler for hvordan man skal beregne ulike sider av leveringsservicen. Slike retningslinjer er nyttige, fordi det gir viktig input om hva man må ta hensyn til ved utformingen av logistikken.

Selv om dagligvarebransjen i starten «snublet» på den måten at ikke samtlige tiltak syntes like veloverveide, har man gjennom styring og kontroll fått utformet løsninger som fungerer langt bedre enn dem man hadde. Teorien som ligger til grunn finnes nedtegnet i en rekke fagbøker, hvorav en del faktisk er rimelig gamle. Poenget er at man har evnet å sette kjent teori inn i den praktiske hverdagen på en slik måte at det har gitt målbare positive resultat. Bedriftene har bygget opp en totalkompetanse sammensatt av teoretiske og praktiske ferdigheter.

Nå vil noen hevde at også andre bransjer har gjort tilsvarende innsats og det er også et faktum. Poenget å illustrere ved hjelp av dagligvarebransjen, er at de fleste av leserne kjenner den. De av dere som skaffer dere dokumentasjonen fra Transportbrukernes Fellesorganisasjon vil finne tallstørrelser for en rekke bransjer. Ved å sammenligne egne logistikkostnader mot disse, vil man få en indikasjon om hvor man selv befinner seg på «utviklingsstigen».

Potensialet er 2%-poeng på bunnlinjen

Bakgrunnen for påstanden i overskriften er det man kan lese av figuren som viser de ulike kostnadselementene i prosent av omsetning. Her sammenligner man bedrifter med og uten egen logistikkavdeling. I konkrete tall har bedrifter med egen logistikkavdeling gjennomsnittlig 22,4% lavere logistikkostnader enn de uten. Når vi snakker om logistikkostnader som totalt utgjør mer enn 10% av omsetningen, gir det en gevinst tilsvarende 2%-poeng målt på driftsresultatet. For bedrifter flest betyr det en vesentlig resultatforbedring, når det opplyses at det gjennomsnittlige driftsresultatet var ca 3% av omsetning.

Av figuren framgår det at besparelsene varierer avhengig av kostnadsart. Spesielt store forskjeller er det på inngående transport og lagerdrift. Årsaken til forskjellene i størrelsene på inngående transport kan ha å gjøre med hvor ansvaret er plassert i bedriften. Med all respekt for innkjøpere, så tør jeg likevel hevde at de kan være mer opptatt av pris og rabatter enn hvordan få varene levert. Framfor selv å spesifisere egenskaper ved transportene, overlates det ofte til transportørene. De velger kanskje å prioritere ut fra det som oppfattes som best sett fra eget ståsted, noe som kan gi suboptimalisering for vareeier.

Differensierte varestrømmer gir lavere kostnader

Det er heller ikke uventet at lagerdriften blir høyere i bedrifter uten egen logistikkavdeling. Kjører man innkjøp og lagerdrift etter «gamle vaner», vil gi større håndteringskostnader enn om man differensierer avhengig av hvilke vareslag det er snakk om. Ved å skille mellom helpaller og plukk, mellom skaffevarer og annet, er det mulig å bygge opp en total varestrøm som en miks av flere «varetilpassede». Da på en slik måte at den blir raskere og mindre arbeidskraftkrevende. Utfordringen ligger først og fremst i at man må etablere interne samarbeidsrelasjoner med det for øyet å få en raskere og mer kostnadseffektiv vareflyt, som i tilstrekkelig grad innfrir kravene om leveringsservice som kundene setter.

Logistikk er også økt kundeservice

Bedriftene i undersøkelsen framhever at logistikken har økende betydning for lønnsomhet og konkurranseevne i årene framover. Flere av foredragsholderne på årets transportbrukerkonferanse framhevet logistikkompetanse som en kritisk faktor. Selv mindre bedrifters logistikksystem blir mer komplekse. Konsekvensen av internasjonalisering gir tøffere konkurranse også for denne kategorien. Det blir av vital betydning både å kutte kostnader og styrke kvaliteten på ytelsene overfor kundene.

Ennå finnes det relativt mange toppledere som ikke har fått øynene opp for at logistikk omfatter mye mer enn å flytte varer fra A til B. Etter å ha lest både rapporten og tilhørende «oppskrift» på hvordan utvikle en bedre logistikk, føles det betryggende å se at det jeg og andre logistikere prediker er prosesser som virker i praksis. Det som kan bli en utfordring framover, er å skaffe seg tilstrekkelig og god nok relevant kompetanse. Transportbrukerkonferansen hadde en workshop hvor det ble satt fokus på kompetansebehovet innen logistikkfunksjonen.

Få søkere til logistikkfagene

Næringslivet trenger 5 - 6.000 nyutdannede operatører på årsbasis. Ved elevopptaket i høst begynte det 360 elever på Transportfag VK I. Det er nevnte gruppe som danner basis for utdanning av yrkessjåfører, terminal- og lagerarbeidere. Ca 90% av elevene velger en karriere som sjåfør, hvilket betyr at av de 360 påmeldte er ca 35 som tar sikte på en karriere på terminal eller lager. Muligens blir det i knappeste laget, da man antar at næringslivets behov for lagerarbeidere ligger i størrelsesorden 2.000 - 2.400 for å erstatte naturlig avgang. Når sjåføryrkene trenger inntil 3.000 nye, blir det få igjen til å dekke terminalfunksjonene.

Om ikke utdanningstilbudet ligger på sotteseng, så er det stadiet før. I høst ble det lyst ut 436 elevplasser og bare 360 ble benyttet. Både utbudet av elevplasser samt søkningen indikerer at det er behov for å iverksette tiltak for å vekke lysten hos ungdommene for å søke på jobber innen logistikkområdet. Det har ingen hensikt å be om utvidet utdanningskapasitet, så lenge man ikke klarer å utnytte de plassene som allerede tilbys.

Kompetanse er ikke bare kunnskap. Det inkluderer også ferdigheter og holdninger. Én bedrifts logistikk inngår vanligvis som ledd i en større verdikjede. Man kan benytte teoretiske logistikkmodeller som grunnlag for etableringen, men den mest kritiske suksessfaktoren er hvordan oppgavene løses i praksis. Veilederen som TF nå gir ut, vil være et godt hjelpemiddel også for bedrifter som allerede har egen logistikkavdeling.

Vi snakker om et dynamisk fagområde innen et felt hvor utviklingen går så raskt at man kontinuerlig må justere kursen.

Til det formålet kan man benytte ulike måltall, et emne som vil bli grundig omtalt i neste nummer av Logistikk & Ledelse.

-----------------

Artikkelforfatter Finn T. Lien arbeider som bedriftsrådgiver med transport, samferdsel og logistikk som spesialfelt. I tillegg til å jobbe for næringslivet, deltok han aktivt i oppbyggingen av logistikkstudiet ved Høgskolen i Bergen. Han har også vært markeds- og salgssjef i et større internasjonalt selskap med ansvar for edb-baserte trafikkstyringssystem. Han er en flittig benyttet foredragsholder og har gjennom årenes løp skrevet ca 200 artikler knyttet til logistiske emner.

E-mail:finn.terje.lien@logiteam.no

www.logistikk-ledelse.no© 2002