JIT-kontakten:

Kortere gjennomløpstid i store prosjekter

Undersøkelser har vist at det er stor uvitenhet innen industrien når det gjelder betydningen av gjennomløpstider (GT) i sammenheng med kapitalbinding, kundeservice og fremdrift i produksjonen. Til sammen betyr de mye for bedriftens forretningsmessige resultat. Vi skal se på hvordan produksjon av produkter med lang GT kan analyseres og få kuttet ned leveringstiden betydelig - uten at det koster noe annet enn planleggingen, eller at kostnaden er ubetydelig for å nå betydelige resultater.

Oddvar Eikeri

Vi skal se hvordan bedriften selv kan gjennomføre enkle analyser av sine GT-er og forbedre dem.

Planlegging som hjelpemiddel til å korte ned GT i produksjonsapparatet

De fleste bedrifter har liten kontroll med fremgangen i produksjonen etter at ordren er sluppet ut i verkstedet - det er ofte opp til formannen å følge produksjonsplanen. Vil man sjekke hvor langt produktet er kommet, må man bla gjennom alle arbeidssedlene - dersom man ikke har et datasystem der det inngår fremdriftsmeldinger. Det er mange måter å manuelt organisere produksjonen på, f.eks. kan en nettverksplan følge med hver av produktets deler og dermed kontinuerlig opplyse om hvordan delen ligger an i forhold til planen. Et slikt system krever lite utover det å krysse av ettersom de enkelte operasjoner blir avsluttet. Samtidig kan nettverksplanen fungere som et løypediagram som viser hvor produktet skal for neste operasjon.

Produksjonsplanlegging krever liten kapitalinnsats, men er til gjengjeld avhengig av at de retningslinjer og den policy bedriften skal følge er kjent.

I følgende avsnitt om nettverksplanlegging er dette hjelpemiddelet nærmere omtalt med henblikk på å forbedre GT. Det er også beskrevet eksempler på fremstillingsmåter ved oppstilling av nettverksplaner for produksjon og også hvordan man kan analysere produksjonen ved hjelp av nettverk over eksisterende produksjon.

Nettverksplanlegging

Det ser ut til at nettverksplanlegging kan bli et godt middel i arbeidet med å få bedre kontroll over gjennomløpstidene i produksjonen. Vi vet at dyktig nettverksplanlegging var en av hovedårsakene til at amerikanerne vant kappløpet om å landsette mennesker på månen. Dette til tross for en sen start. Nettverkene gjorde det nemlig mulig å systematisere og koordinere de utallige arbeidsoperasjonene, så langt man ønsket, uten å miste kontrollen med tiden. Ja, flere år i forveien kunne amerikanerne forutsi når de ville være klare for en landing på månen.

Egentlig gjør ikke en nettverksplan annet enn å minne om hva som må gjøres for at prosjektet skal bli ferdig til fastsatt tid. Den grafiske fremstillingen i f.eks. et pildiagram gjør det enkelt å se sammenhengen mellom forskjellige hendelsesforløp - og lett å følge med i hvor langt prosjektet er kommet i forhold til det planlagte programmet.

Prosjektet blir delt opp i mange mindre oppgaver, slik at de som utfører arbeidet stadig har bestemte mål de skal nå. Dette virker inspirerende og stimulerende på arbeidet, samtidig som det gir ledelsen kontroll med prosjektets gang.

Hele nettverksplanleggingen bygger på at det lar seg gjøre å dele opp ethvert prosjekt i en rekke mindre arbeidsoppgaver (aktiviteter), som er enkle nok til at vi har oversikt over dem og kan beregne tiden det tar å gjennomføre dem. Nettverket gjør det mulig å analysere nærmere de aktiviteter som er kritiske for at prosjektet skal bli ferdig til rett tid. Man kan også prioritere arbeidsinnsatsen på disse områdene og dermed sikre den mest rasjonelle bruk av ressursene.

Utarbeidelse av et nettverk - bedriftscase

1. Analoge hendelser

Først noterer man de aktiviteter som inngår i prosjektet og arrangerer dem i logisk rekkefølge i et pildiagram.

Figur 1 viser et hovednettverk (pildiagram) for et større produkt - en 40 MVA transformator. Produksjonen foregår i forskjellige avdelinger. Plateverkstedet lager jernstellet, lokket og kassen, mens kjernen og viklingene fremstilles i egne avdelinger. Delene samles til slutt i monteringshallen hvor prøving og demontering før forsendelse også foretas.

2. Tid pr. aktivitet

Beregnes ut fra det erfaringsgrunnlag man har.

For 40 MVA-transformatoren var det naturlig å bruke erfaringsmateriale fra tidligere produksjon av samme transformatortype - siden datagrunnlag var tilgjengelig. På figur 1 er anvendt tid for de forskjellige aktivitetene påført hver pil.

3. Finne den kritiske linjen

De påfølgende aktiviteter som har den lengste ruten i tid gjennom nettverket, gir prosjektets varighet. Ruten kalles den kritiske linjen.

På figur 1 er det aktivitetene langs den kraftige streken som til sammen tar lengst tid og altså utgjør den kritiske linjen.

4. Finne slakk

Forskjellen mellom tidligste og seneste start for de forskjellige aktivitetene.

Alle aktiviteter som ikke ligger langs den kritiske linjen, har en viss sikkerhetsmargin med hensyn til tid - da utførelsen av arbeidet tar mindre tid enn den som er til rådighet. Figuren viser at produksjon av jernstellet har en slakk på ca. 25 dager, produksjon av kjernen en på 12 dager, pakkingen 12 dager, produksjon av lokket 60 dager og produksjon av kassen 59 dager i forhold til aktivitetene langs den kritiske linjen - som da har null slakk.

5. Gjøre bruk av nettverket

Nettverket analyseres og omarbeides så til det gir et tilfredsstillende produksjonsforløp for prosjektet. Produksjonsfasen følges opp og kontrolleres via nettverket.

Analyse av produksjonen for en 40 MVA transformator - bedriftscase

For å korte ned GT i transformatorproduksjonen brukte vi nettverksplanen i figur 1. Aktivitetene langs den kritiske linjen ble undersøkt. Vi fant at dødtiden - differansen mellom den totale tiden på aktiviteten og operasjonstiden (etter timebelastningskortene) - utgjorde 32% av totaltiden. Men fordelingen av dødtiden var slik at vikle operasjonen (aktivitet nr. 3) hadde hele 50% dødtid, mens de andre aktivitetene på den kritiske linjen hadde et gjennomsnitt på under 20%.

Analysen peker ut vikle operasjonen som den operasjon man først må rette interessen mot for å senke den totale GT. Ved å intensivere vikle operasjonen ville det være mulig å kutte GT med inntil 6 uker der. En forkortelse av tiden for viklingsaktiviteten med mer enn 12 dager ville imidlertid spise opp den totale slakktiden for kjernen (aktivitet nr. 1) og gjøre produksjon av kjernen kritisk - aktivitetene langs den kritiske linjen ville da skifte fra produksjon av viklinger, elektrisk montasje, jigg og tørk (aktivitetene nr. 3 og nr. 6) til produksjon av kjerne og pakking av kjerne (aktivitetene nr. 1 og 7).

Dødtiden for produksjon av kjernen viste seg imidlertid å utgjøre 35 produksjonsdager. Mulighetene for å korte den inn med minst 18 dager er avgjørende for den nye GT. Ved 25 dagers forkortelse av GT blir imidlertid produksjon av jernstellet en kritisk aktivitet. Dødtid undersøkelsen for produksjonen av jernstellet viste 18 dager, og av disse må altså 5 spares inn for at transformatorens totale GT i produksjonen skal kunne forkortes med 6 uker.

Denne analysen forteller at man umiddelbart kunne redusere GT med 26% - bare ved å satse på bedre koordinering for enkelte av aktivitetene. Noe bedriften også gjennomførte på under en uke.

Nettverksplanlegging, PERT eller CPM som det også kalles, kan altså egne seg til å analysere en eksisterende produksjon med lange eller kortere gjennomløpstider. Men verktøyet egner seg også svært godt til å planlegge helt nye produksjoner/prosjekter.

I neste del skal vi se nærmere på hvordan man kan bruke nettverksplanlegging ved produksjonsprosjekter istedenfor Gantt-planlegging som ofte brukes i dag - selv om det er et verktøy for belastningsplanlegging.

www.logistikk-ledelse.no© 2001