Utvikling av systemer for leverandørstyring

Del 2 av 2

I del 1 av denne artikkelen ble ulike ressursstyringssystemer gjennomgått på generell basis, og artikkelen konkluderte med at salg- og innkjøpsfunksjonen har høyst forskjellige behov. Nå skal vi se hvilke krav som bør stilles til et leverandørstyringssystem.

Ivar Brynhildsvoll

Det er vesentlige forskjeller mellom de beslutninger og valg man foretar i en innkjøpsavdeling i forhold til en salgsavdeling. Bakgrunnen for valgene ligger i analyse av de foreliggende data. En viktig forutsetning for systemets egnethet ligger i systemets evne til å håndtere data i relasjon til de modeller man har tatt i bruk. I første del av denne artikkelen (L&l nr. 2/2001) ble tre typer systemer belyst; operasjonelle, analytiske og samhandlende systemer. Implisitt ble det konkludert med at dersom forsyningsledelsen ønsker et styringsverktøy, vil analytiske systemer vil være best egnet for forsyningssektoren. Denne konklusjonen hviler på den betingelsen at transaksjonssystemet utnyttes riktig, og er dekkende for de reelle behov virksomheten har. Valg av operasjonelle systemer gir mindre grad av aktiv styring, men vil i mange tilfeller gi god oversikt over løpende prosjekter, for eksempel ved at alle dokumenter samles på ett sted. De økende muligheter teknologien gir oss for elektronisk datautveksling vil føre til økt behov for samhandlende systemer. De fleste virksomheter har mer enn 200 leverandører, og man kan selvsagt ikke sette opp samhandlende systemer spesielt tilpasset hver enkelt av disse.

Hovedpoenget med et leverandørstyringsverktøy er å bidra til forbedring av virksomhetens resultater på forsyningssiden, gjennom bedre beslutninger, bedre dokumentasjon, bedre rapportering og derigjennom økt anseelse for personell som arbeider med dette. En forutsetning for dette er at verktøyet er laget med utgangspunkt i de problemstillinger forsyningssektoren står ovenfor.

Det antas at markedet for salg av styringssystemer innen forsyningssektoren er like stort som for CRM-markedet, men foreløpig finnes få standardsystemer som dekker denne sektoren. Det er betegnende for situasjonen at PCWorld Norge i sin produktguide overhodet ikke opererer med en egen programgruppe for leverandøroppfølgingssystemer, mens det finnes en programgruppe for kundeoppfølgingsystemer (CRM). Det er heller ikke konsensus i markedet hva leverandøroppfølgingssystemer skal betegnes som, noen systemleverandører benytter betegnelsen Supply Chain Management (SCM).

Beslutningsstøtte setter krav til analysemuligheter

Hvilke analyser foretar man seg i en innkjøpsavdeling? Det er i høy grad situasjonsavhengig, både i tid og omfang. Virksomhetsstrategi er gjenstand for periodiske revisjoner, for eksempel en gang årlig, mens leverandørvurderinger og tilbudsevaluering er løpende aktiviteter. Vi skal kort se på noen av de mest sentrale beslutningene innkjøpsavdelingen står ovenfor, og hvilke analyser som er aktuelle i forkant av beslutningen. De følgende beslutningssituasjoner og analyser er på ingen måte utfyllende, se det heller som et minste krav til hva et system bør inneholde.

Et viktig bidrag til strategiutforming ble i 1985 presentert av Kraljic i en porteføljemodell hvor man definerer hvilke risiki en virksomhet står ovenfor relatert til sine anskaffelser. Analysen tar hensyn til eksterne og interne betingelser, og modellen antyder hvilke strategiske valg virksomheten bør applisere i fire ulike kjøpssituasjoner. Dette har blitt den grunnleggende modellen for utvikling av anskaffelses- og leverandørstrategi, alle de store virksomhetene i Norge anvender denne, mens for mange mindre virksomheter er modellen fortsatt ukjent.

Leverandørvurderinger hører med til de løpende aktivitetene en innkjøpsavdeling foretar seg, enten ved å sertifisere leverandører, eller på annen måte sikre seg informasjon om hvilken kvalitet de med stor grad av sikkerhet kan levere. Det er flere dimensjoner i en slik vurdering, informasjon om økonomiske forhold, ledelse og kompetansemessige dimensjoner. Dette kan kvalitetssikres på forhånd før man beslutter hvilke leverandør man inngår langsiktige éneleverandør avtaler med.

Tilbudsevaluering er en annen løpende aktivitet, og er knyttet til noen av de mest sentrale beslutningene innkjøpsavdelinger foretar seg. Ved likeartede tilbud, for eksempel hvor alternativene står mellom å kjøpe en PC fra Dell eller en PC fra Compaq, er valget enkelt. Da er det kjøpspris som vil være beslutningskriteriet. Hvis man derimot skulle velge mellom IKT-strukturer hvor ett alternativ var å kjøre alt på egen server i eget hus, og et annet alternativ var å kjøpe tjenesten ute (såkalt outsourcing av ASP), ble bildet noe mer uoversiktlig. De to ulike alternativene har helt ulike egenskaper, og ulik økonomisk profil. For å kunne håndtere dette på en mest mulig objektiv måte bør man sette opp en multiattributtmodell for å finne prefererte egenskaper, og derpå sammenligne dette med netto nåverdi regnet som levesykluskostnader.

Database og kommunikasjon

En database som inneholder koblinger mot leverandører og artikler er kjernen i systemet. Hensikten med databasen er å samle alle opplysninger på ett sted, klargjort for spørringer og rapporteringer. Systemet må være tilrettelagt for import av data, det er store datamengder som skal lagres. Det faktum at beslutningsstøttesystemet ikke er "online" med transaksjonssystemet er en fordel, da opprettholder man fleksibilitet i forhold til systemendringer og oppgraderinger.

Et analysesystem inneholder også muligheter til å lage "hva-hvis analyser", det vil si tenkte situasjoner der vi ønsker å prøve oss frem med alternative scenarier. Fordelen med å utføre slike analyser i et beslutningsstøttesystem er at vi kan være sikre på at disse analysene ikke returnerer styringsdata til transaksjonssystemet. En annen fordel med slik analyser er at de kan lagres og gjenfinnes etter en tid, og at de kan deles med mange andre i organisasjonen.

Mange virksomheter er svake på innkjøpsrapporteringer, erfaringsmessig er de enten mangelfulle eller helt fraværende. Rapporter fra aktiviteten til innkjøpere vil typisk være hentet fra beslutninger som er foretatt; hvilke grunnlag fattet man beslutningene på og hva er forventet resultat av disse. I kommunesektoren følger politikere i økende grad med på hva pengene benyttes til, kommunale innkjøpere får da et behov for å rapportere sine prosesser, i likhet med innkjøpere i privat sektor. Hvor mye av kostnadene en virksomhet bruker til anskaffelser kan man finne av økonomisystemet. Men hvor mye én enkelt anskaffelse har bidratt til innsparinger klarer de aller færreste å rapportere. Dette bør et leverandørstyringssystem kunne gi svar på.

Råd ved valg og implementering av SCM-systemer

Gjentatte undersøkelse viser at brukere er utilfredse med utbyttet av sine datainvesteringer. Årsakene bak dette er flere, alt fra toppledelsens involvering, manglende fokus på de forretningsmessige resultater som er ønsket, til systemleverandørens rolle. Noen virksomheter har etablert prosjektgrupper som har utarbeidet detaljerte kravspesifikasjoner til det systemet som de ønsker. Dette er unødvendig i dag, alle innkjøpere vet at skreddersøm koster mer enn en standard vare. Det finnes i dag noen få standard SCM-systemer på markedet, fordelen man oppnår ved kjøp av standardsystemer er at man har en høy grad av forutsigbarhet i kostnader, man slipper å lage kostbare tilpasninger, og opplæring kan skaffes flere steder.

Det er imidlertid noen andre krav man bør vurdere for å nå det overordnede mål, som for de fleste vil være bedre styring med leverandørmarkedet og økt inntjening. Systemene i seg selv kan ikke forbedre organisasjonsforholdene. Ethvert implementeringsprosjekt av styringssystemer bør betraktes som et organisasjonsutviklingsprosjekt og som sådan bør det være forankret i toppledelsen. Viktige spørsmål er hvordan skal anskaffelsesfunksjonen organiseres? Hensikten med et SCM-system bør være å få et system hvor alle medarbeidere som har innflytelse på anskaffelsene kan bidra på en optimal måte.

Ved implementering av et SCM-system må det legges vekt på de analytiske perspektivene en organisasjon vil møte, på ulike nivåer, i sin søken etter en optimal forsyningssituasjon for virksomheten. På samme måte som markedsførere, har ansatte med ansvar for anskaffelser et behov for å foreta gode beslutninger basert på fakta og satt inn i relevante faglig begrunnede analysemodeller som representerer fagmannens verktøy. Systemet bør tilby et faglig verktøy, som støtter beslutninger, bidrar til lik opptreden i hele organisasjonen, og ikke minst - styrer etter målbare resultater.

Nytteverdien av tidligere implementeringer er gjennom tilbakemeldinger fra eksisterende brukere av analysesystem for anskaffelsesfunksjonen konsentrert om de følgende tre vesentlige faktorene;

Erfaringen viser at toppledelsen i de innledende faser må investere tid i utarbeidelsen av en forsyningsstrategi dersom det ikke allerede er på plass. Det er videre helt sentralt at konsulentene må ha forsyningsfaglig kompetanse for å kunne bidra til et godt resultat. Ofte vil etablering av en ny forsyningsstrategi innebærer helt nye måter å håndtere relasjoner til leverandørene på. Hvor moden er virksomhetskulturen til å foreta denne endringen? Mye tyder på at innføring av SCM-systemer i norske virksomheter også vil føre til et økt behov for opplæring og faglig oppdatering.

www.logistikk-ledelse.no© 2001