Direktør i ProPartners AS har studert Just-in-time inngående i over 20 år, og har skrevet bøkene: "Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon" og "Materialadminstrasjon. Kapital- og produksjonsstyring" (NKI-forlaget).Oddvar Eikeri

Kontoradresse: Postboks 16, 1306 Bærum Postterminal

E-post: Internett:eikeri@propartners.nowww.propartners.no

I Just-in-time produksjon benyttes en serie teknikker som gjør bedriftene i stand til å oppnå sterk økning i lønnsomheten. JIT-produksjon betyr også en endring i lederstil som får frem all kunnskapen og erfaringen som personalet har - slik at den kan bidra til forbedringer.

Oddvar Eikeri

I alle bedrifter finnes det enormt med kunnskaper og erfaring som sjelden eller aldri tas i bruk. Lederstilen i JIT frigjør disse kreftene og benytter dem til bedriftens beste gjennom innovasjon, glødende innsats, ansvarsfølelse og løsninger på store langsiktige problemer. JIT er også en forretningsfilosofi, en helhetsoversikt og fremgangsmåte som endrer både bedriftsaspektene og innsatsevnen i bedriften.

JIT er en praktisk filosofi der de impliserte lett forstår og kan akseptere de endringer som kreves. Men det er nødvendig å forstå at teknikkene i JIT ikke er drivkraften for at ting skal skje. Bedriften må innta en holdning til at kontinuerlige forbedringer må skje, at mål må settes og at fremdriften og prestasjonsnivået måles og følges opp.

Holdninger ved kontinuerlige forbedringer

Dypt i sjelen til denne nye måten å drive bedriften på ligger konseptet om kontinuerlige forbedringer. Ved første øyekast oppfattes kontinuerlige forbedringer som godt, gammeldags bondevett - at alle strever etter å forbedre produktiviteten og effektiviteten dag inn og dag ut. Med JIT filosofien blir det nye holdninger til arbeidsmetoder, ledelse og mål. Personalet får slippe til med sine ideer og det får opp interessen for ny viten, analyser, innovasjon og forbedringer.

Som et eksempel på verdien av en slik holdning til forbedringer kan nevnes bilprodusenten Nissan i Japan. De opplevde at valutakursen yen mot dollar ble forverret, slik at bedriften var i ferd med å tape 10 - 15% på bilsalget til USA. Nissans toppledelse så at dette var et kostnadsproblem og foreslo at kostnadene ved produksjon av biler i Japan skulle senkes med 15%. Produktingeniørene tok utfordringen til dette drastiske kuttet i kostnader. De undersøkte design og teknikker for å gjennomføre reduksjoner i kostnadene. Som en del av dette arbeidet ble arbeidsstyrken spurt om å gi ideer til hvordan disse kuttene kunne gjennomføres. Det resulterte i over 28.000 forslag fra en av produksjonsfabrikkene - det var over tre forslag per person i den produksjonsenheten alene.

Liknende ønsker om forslag fra personalet i norske bedrifter ville antagelig gitt bare en brøkdel av innsatsen. Personalet i Nissan er så innstilt på konseptet om kontinuerlige forbedringer at det formelig sprutet med ideer, forslag og innovasjoner. Når slike holdninger er toneangivende, er det umulig ikke å bli bedre og bedre.

Mange bedrifter har gjort store forbedringer gjennom å ta i bruk JIT-teknikker, men har siden falt tilbake og blitt selvtilfredse. Dermed har de mistet momentumet og JIT-bestrebelsene har rent ut i sanden.

Dietteksperter prediker at det å gå ned i vekt bare er starten; det som virkelig trengs er en endring i dietten og livsstilen på lang sikt. Just-in-time er på samme vis. Det å kvitte seg med de nedarvede måter å drive forretningen på, med forsømmelser og sløsing, er bare starten. Den virkelige utfordringen ligger i å endre holdningene fra selvgodheten til å gløde for forbedringer. Bare når en slik holdning til kontinuerlige forbedringer blir en del av livsgnisten i bedriften vil virkelig, moderne produksjonsmirakler skje.

Sette mål

Mål og budsjetter må legges slik at de er i overensstemmelse med bedriftens mål om kontinuerlige forbedringer. Denne prosessen krever klare fokusområder fra toppledelsen. De må definere hvilke tiltak som kreves av de forskjellige avdelinger for å understøtte de forretningsmessige og produksjonsmessige målsettinger som er lagt.

Den tradisjonelle fremgangsmåten for å sette mål og lage budsjetter er å ta den eksisterende situasjonen og se hvilke områder som kan forbedres litt - 10% her, 5% der osv. Denne fremgangsmåten gir moderate resultater for moderat innsats - og gjør ingenting for å endre status quo.

For noen år tilbake var det populært med «zero based» budsjettering. Denne teknikken tar ikke hensyn til fortiden; den ser bare på den prosjekterte fremtiden. I null-basert budsjettering er ingen poster «arvelig» berettiget. Ideen er å bestemme behovene fremover heller enn å fortsette tidligere budsjettposters kostnadsnivå for løpende utgifter, lagerbeholdninger, kvalitet osv.

En bedre fremgangsmåte er å vurdere behovene i markedet:

Pris, finesser, service og kvalitet blir vurdert ut fra kundens ståsted. Disse kravene blir så kalkulert bakover inn til produksjon- og understøttelseskostnader - etter at et akseptabelt nivå på marginer er tatt inn. En slik fremgangsmåte er ikke bare opptatt av kostnader, men også nivåene på service og kvalitet.

Nivåene på kostnader, kvalitet og ytelse kan så oversettes til spesifikke mål for enhver avdeling og gruppe innen bedriften. Resultatene av disse målanalysene blir ofte nedslående, fordi det blir klarlagt hvilke enorme krav til forbedringer som må gjennomføres. I virkeligheten må det tillates at disse massive forbedringene gjennomføres over et fornuftig tidsrom. De klarlagte endringene må spres over ett, to eller tre år med kontinuerlige forbedringer.

Uansett hvilken metode man benytter for å sette mål og legge budsjetter for de enkelte avdelingene, ledere og divisjoner, målene må være basert på kundenes behov og ikke på tradisjon. Det er nødvendig å tenke klart omkring de virkelige realitetene og ikke bli distrahert av hvordan ting alltid har vært gjort. De virkelige spørsmål er: «Gir denne aktiviteten økt verdi for kunden?» eller «er dette den enkleste måten å eliminere sløsing i organisasjonen?» Denne type tenkning skjærer gjennom de gamle forhold og tradisjonelle fremgangsmåtene i organisasjonen. Målene som settes for hver avdeling må relatere direkte til de klare objektivene som gjennomføringen av Just-in-time produksjon krever. Målsettingsprosedyren bør være enkel, slik at hver avdeling, leder osv. lett kan identifisere sine bidrag.

Konkurrentbenchmarking

er en ofte nyttig metode for å sette gode mål for bedriften.

Noen av de største bedriftene i verden startet denne form for målsetting - å sjekke styrke og svakheter hos sine konkurrenters produkter.

Metoden går ut på å skaffe til veie mest mulig informasjon om konkurrentenes produksjonsdesign, produksjon, markedsføring, kundestøtte, distribusjon osv. Det er nesten utrolig hvor mye tilgjengelig informasjon som finnes - når du først begynner å søke den. Fra disse dataene velges de beste aspektene fra hver konkurrents drift, for så å sette egen målsetting. Slik kan man krystallisere ut det beste hos de beste.

Alle ledere i bedriften gis konkurrentanalysene som relaterer til deres arbeidsområde - slik ser de hvilke mål de må konkurrere mot og overgå. Benchmarkingene omfatter designtid, ledetider i produksjonen, antall forskjellige komponenter i produktet, likhetsgrad til egne produkter, antall vrak og defekter, produksjonskost, distribusjonskost og alle andre informasjoner av interesse som er funnet.

Konkurransebenchmarking må, for å ha verdi, munne ut i tall og termer som har mening for de forskjellige arbeidsområdene som skal sette egne mål.

Oppdatering av benchmarkdataene er en kontinuerlig prosess. Vi har sett på hvilken betydning kontinuerlige forbedringer har for bedriftens konkurranseevne og hvordan man kan ordne seg med målsetting, budsjettering og datafangst i det henseende.

Neste gang vil vi se på hvordan JIT produksjonsbedrifter følger opp forbedringsmålene og gjør prestasjonsmålinger. Her vil vi se på økonomiavdelingens rolle og ikke finansielle ytelsesmål.

www.logistikk-ledelse.no© 2001