Direktør i ProPartners AS har studert Just-in-time inngående i over 20 år, og har skrevet bøkene: "Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon" og "Materialadminstrasjon. Kapital- og produksjonsstyring" (NKI-forlaget).Oddvar Eikeri

Kontoradresse: Postboks 16, 1306 Bærum Postterminal

E-post: Internett:eikeri@propartners.nowww.propartners.no

Hvordan måle forbedringene

Hvordan vi måler framgangen i våre kontinuerlige forbedringer vil ha en betydelig effekt på hvilken suksess vi får ved å ta i bruk JIT-filosofien i bedriften vår. Dersom vi måler de rette ting, vil vi også finne at vi konsentrer vår oppmerksomhet og ressurser i riktig retning - og som en konsekvens vil det bringe oss de ønskelige resultater. Ytelsesmålinger som er irrelevante mht mål-settingen med JIT vil ikke verdsette suksessen - og bestemme hvilke handlinger som er påkrevd.

Oddvar Eikeri

I det store og hele motiveres folk i henhold til hvordan vi måler deres innsats. Dersom bedriften forsøker å innføre Just-in-time, men fortsetter å måle innsatsen på tradisjonelt vis, vil mellomledere, formenn og operatører fortsette å arbeide på en måte som gir resultater i henhold til hva de blir målt på. Eksempelvis, dersom suksessen til en innkjøpssjef blir målt primært på prisforskjeller, er det lite sannsynlig at han helhjertet omfavner å arbeide med å redusere antall leverandører, finne gode eneleverandører og satse på langsiktige leverandørforhold. Ganske enkelt fordi disse ikke gir lavere pris på kort sikt. Hans innsats må vurderes også etter andre kriterier for å finne fram til hans totale suksess for bedriften.

Just-in-time krever nye målemetoder for alle arbeidsområder i bedriften - for å sette fokus på de rette ting mht. potensiale for forbedring. Målemetodene må reflektere de virkelige endringene som finner sted og måle den totale ytelsene i bedriften så direkte som mulig.

De ytelsesmålene som brukes i JIT-bedrifter varierer betraktelig, men det er seks karakteristiske trekk som utkrystalliserer seg.

Disse nye ytelsesmålene:

Økonomiavdelingens rolle

Det er et interessant fenomen at den første virkelige JIT-champion i mange bedrifter kommer fra finansområdet. Men det tradisjonelle regnskapssystemet er en av de største hindringene ved en innføringen av JIT. Vi kjenner til hvordan påslag legges til som en fast prosentandel på aktiviteter i bedriften, som på innkomne råvarer eller alle direkte arbeidstimer i produksjonen. Lageroppbygging kan synes å bli oppmuntret under slike forhold. Kostnadsstandarder baseres delvis på hvor hurtig en maskin kan bearbeide et arbeidsstykke, om det er behov eller ikke for komponenten som bearbeides er irrelevant. Akkordsystemer fører ofte til, selv om det er utilsiktet, at operatørene blir demotiverte for å ta tilstrekkelig hensyn til kvaliteten. Det er typisk at ytelsen vil rette seg etter hva du blir målt på. Derfor må vi komme bort fra de tradisjonelle målemetodene som vi kun kan leve med dersom ledetidene er lange, det produseres i store serier og vi har stor bearbeidingsgrad med mange personer i direkte produksjon.

Det er et antall feil knyttet til tankegangen i de tradisjonelle regnskapssystemene som er innarbeidet i bedriftene, la oss se på noen av disse.

Utstyr og avskrivninger

De fleste bedrifter skriver ned utstyret sitt over tid. Derfor blir det tenkt på som en bonus å utnytte utstyret maksimalt, selv om det ikke er behov for delene når de produseres. Vi har en tendens til å tro at effektiv/hurtig produksjon er det samme som produktivitet. JIT oppmuntrer til at utstyret utnyttes synkront med behovet, og det krever vanligvis ikke topp hastighet. Prinsippet om å at «personalet skal være i arbeid, ikke maskinene» er en av hjørnestenene i JIT. Paradokset her kan løses ved at bedriften skriver ned utstyret i takt med bruken - og ikke tiden.

Synbarhet og enkelhet

To av de grunnleggende læresetningene/ordene i JIT er synbarhet og enkelhet.

Regnskapsrapportene som understøtter produksjonen bør komme umiddelbart og være enkle. Daglig tilbakemelding er vesentlig for ethvert produksjonsteam. Produksjonssjefen ønsker å vite hvordan ting står. Derfor bør tilbakemeldingen kun inneholde informasjon om det han direkte kan styre - ting som materialforbruk, direkte og rekvirering av indirekte personale. Disse kostnadene kan enkelt sammenholdes med standardene for innmelding av ferdigstilte deler. Ytterlige oppgaver om kostnader som gis, vanligvis omkring påslag, er av liten verdi for den daglige driften og gjør bare sitt til å kludre til forbedringsprosessen.

Eliminering av kostnader

Fordi JIT konsentrerer seg om å eliminere alle aktiviteter som ikke er verdiskapende, vil langt mer indirekte personale måtte flyttes på enn de direkte utførende. Når man bruker et prosentvist påslag på direkte timer i produksjonen, blir det vanskeligere å identifisere sløsingene presist. Her kan bedriften søke å la så mange som mulig tilhøre grupper, celler eller operasjonssteder. Det samme gjelder for utstyr, det tilhører et sted eller celle. I begge tilfeller kan personale og utstyr lånes ut, dvs. at kostnadene kan tildeles den cellen som bruker dem. Behovet for resursser varierer jo med behovene for produkt. Regnskapssystemene burde være fleksible nok til å fange opp disse daglige variasjonene. Siden kostnadsstandardene vil variere betraktelig over året, er det behov for å operere med en fast standard over året til bruk ved fastlegging av lagerverdiene i årsregnskapet.

Kostdrivere

Ved innføring av denne modifiseringen av regnskapssystemet bør man vurdere bruken av kost drivere for å styre områder som faller utenfor tilhørighet i en celle. Dette er kostnader til funksjoner som innkjøp, planlegging, generelt vedlikehold, kvalitetsstyring etc.

Professor Robert Kaplan (guru i USA) har påpekt, og her kommer et virkelig strategisk sjokk, at mange av de produktene som tidligere ble bedømt til å være lønnsomme viser seg ikke å være det. Under utviklingen av JIT-regnskaper, med cellekost og drivere, avdekkes og forandres store strategiske avgjørelser. Ved å framskaffe et pro forma JIT kostnadsbilde for et påtenkt produkt vil de aktiviteter som ikke bidrar med verdiskaping bli identifisert. Rettferdiggjøring av et produkt i en JIT bedrift blir at det bidrar med en vellykket produksjon og kronevis ligger innenfor de foreskrevne retningslinjene for forrentning. Med andre ord, produktes berettigelse blir en strategisk avgjørelse og ikke en taktisk.

Den nye regnskapsrollen

Regnskapsrollen endres med JIT. Den blir å være en katalysator for forbedringer og ikke en som holder regnskap. Regnskapspersonale får vanligvis tilhørighet i fokusområder. De blir del av et team. Ved å gi tilbakemeldinger til rett tid og aktivt identifisere muligheter, bidrar de i teamets gjennomføringsbestrebelser. I tillegg er de en resurs/analyst for ad hoc grupper og toppledelsen. De er ansvarlige for den dynamiske utviklingen av kostnadsstandardene og i den rollen tilbringer de mye tid på produksjonsgulvet for å sikre at prosesskostnads miksen er hensiktsmessig. Siden finansfolk normalt ikke er vant til å ferdes i produksjonen kan det være lurt å få dem involvert i aktiviteter rundt problemløsning. Slik vil de lære mens de bidrar.

Finansielle ytelsesmålinger må være integrert i driftspolicyen. Tradisjonelt har bedriftene søkt å integrere kostnadsregnskapet med finansregnskapet. Det er en metode som i beste fall egner seg for informasjon til omverdenen, men dette er et hjelpeløst styringsredskap for de daglige driftssituasjoner. Bedriftene må skille klart mellom finansregnskap, driftsregnskap og skatteregnskap - alle har de sin berettigelse men ikke til fortrengsel av hverandre.

Ikke-finansielle ytelsesmålinger

Ytelsesmålinger av ikke-finansiell karakter er langt mer og direkte brukbart i et JIT-miljø, men avhengig av at de får samme status som de finansielle målingene. Mange ikke-finansielle målinger har vært i bruk i bedriftene i en årrekke, men har blitt overskygget av finansielle rapporter og derfor blitt lite motiverende. Tiden er kanskje mer moden for JIT-miljøet når konkurransen hardner til.

Neste gang skal vi se på et antall ikke-finansielle målinger som har bevist at de motiverer og passer i en bedrift som ønsker å innføre Just-in-time filosofien.

www.logistikk-ledelse.no© 2001