Direktør i ProPartners AS har studert Just-in-time inngående i over 20 år, og har skrevet bøkene: "Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon" og "Materialadminstrasjon. Kapital- og produksjonsstyring" (NKI-forlaget).Oddvar Eikeri

Kontoradresse: Postboks 16, 1306 Bærum Postterminal

E-post: Internett:eikeri@propartners.nowww.propartners.no

I et Just-in-time miljø er ikke-finansielle prestasjonsmålinger bedre egnet til å fremme og inspirere til innsats enn de målemetoder som oftest anvendes i dag - slike som har rot i eller er avledet ut ifra økonomi- eller regnskapssystemet. Underforstått at de ikke-finansielle prestasjonsmålingene får samme status og oppmerksomhet. Ikke-finansielle målinger har eksistert i mange bedrifter fra gammelt av, men de har blitt overskygget av finansrapporter og derfor ikke blitt den primære motivasjonsfaktoren. Nøkkelen ved bruk av ikke-finansielle målemetoder er at de må være klare indikatorer på den suksessen man har ved anvendelsen av JIT.

Oddvar Eikeri

Målemetodene må måle det som bedriften prøver å forbedre. Målingene må ikke være kompliserte forholdstall som personalet ikke forstår. De må ha en åpenbar mening for dem som blir målt og for dem som skal bedømme resultatene. Det må være enkelt å måle, slik at de ikke ender opp med å bli nye sløsingsaktiviteter. Dataverktøy vil ofte gjøre disse målingene raskt og lett tilgjengelige.

Det er svært mange prestasjonsmålinger som kan gjøres, og derfor er det viktig å velge dem som føles mest fornuftige i din bedrift. Ikke sett opp for mange kriterier, det vil bare forvirre.

La oss diskutere et antall slike ikke-finansielle målinger.

1. Omstillingstider

Ved starten av et program for å redusere omstillingstidene kan det være fornuftig å måle antall omstillinger som er kortere enn ett minutt, kortere enn fem minutter, kortere enn ti minutter, kortere enn en time og antall som tar over en time. Etter som prosessen med å redusere omstillingstiden skrider frem, måles disse statistikkene kontinuerlig.

Suksess innen reduksjoner i omstillingstider blir lett synlige.

Etabler mål, eksempelvis at 50% av omstillingene skal være under en halv time innen seks måneder. Gjør målene oppnåelige men utfordrende.

2. Seriestørrelser

Også her måles, ved starten av forbedringsprogrammet, den gjennomsnittlige seriestørrelsen. (Gjerne oppdelt i seriestørrelser innen hovedmontasjer, undermontasjer, komponentproduksjon, kretskort osv.).

Ettersom JIT programmet fortsetter, måles seriestørrelsene igjen og igjen. Det gir et nøkkelmål omkring forbedringene som oppnås i arbeidet med å redusere seriestørrelsene. Etabler mål, strenge mål.

3. Gjennomløpstider

Den totale gjennomløpstiden i produksjonen må kunne reduseres betydelig under JIT produksjon. Gjennomløpstiden er en annen nøkkel indikator på suksess. Mål forbedringene i omstillingstidene og reduksjonen i seriestørrelsene. Analyser layouten i produksjonen og arbeid med å forbedre styringen av varer i arbeid.

4. Transportdistansen

Måling av transportdistansen produktene må gjennomføre i produksjonen gir et mål på forbedringer i layouten av produksjonen. Reisedistansen gjennom produksjonen blir redusert kontinuerlig, etter som vi gjør forbedringer i produksjonsprosessen og layouten. Mål denne reisen ved starten av JIT innføringen og mål den med jevne mellomrom - for de forskjellige produktene. Er det tjenester som er bedriftens produkter, kan man måle veien/prosessen fra ordremottak til utførelsen finner sted - og redusere denne.

5. Antall leveringer - til rett tid

Leveringspresisjon er et fundamentalt mål på suksess. For en bedrift som leverer til ordre, er dette målet ganske entydig. Det er antall kundeordre som i sin helhet leveres til rett tid - det vil si som avtalt med kunden. For tjenesteytende bedrifter er dette målet ennå viktigere å måle - fordi en tjeneste oftest ikke kan leveres annet enn til (eller nær) rett tid. For bedrifter som produserer til lager, mål leveringspresisjonen mot produksjonsplanen eller hovedplanen.

6. Antall leverandører

For å måle hvilken suksess bedriften har med å redusere antall leverandører, kan man enklest sjekke i databasen for innkjøp. Noter, eksempelvis, antall leverandører som har levert produkter til bedriften de siste 12 måneder.

7. Standard komponenter

Da dette målet kan være vanskelig å kvantifisere, er det viktig å ha klare definisjoner på hva som regnes som standard eller felles komponenter. Det er et antall måter å måle det som er felles. Eksempelvis antallet av komponenter som brukes i mer enn en produkt familie, eller det gjennomsnittlige antall produkt familier der en komponent anvendes. Slik informasjon finner man i databasen for produktstrukturer.

8. Omløpshastighet på beholdninger

Hvor ofte vi greier å snu lageret er et mål på den totale suksess for flere aspekter innen kontinuerlige forbedringer i JIT. Det er et mål på hvordan man lykkes med reduksjon av seriestørrelsene, reduksjon i beholdninger av varer i arbeid, balansering av produksjonslinjer og kanban sug systemet.

Det er flere måter å måle på her, som ikke alle er like presise, men siden det er den relative fremgangen som måles kan det være OK å gjøre målingen så enkel som mulig.

Omsetningen dividert med investeringene i beholdninger totalt er ikke presist, men ofte godt nok (alt på årsbasis): Omsetning / investert i totale beholdninger

Når man kommer lenger i sine JIT bestrebelser ønsker man mer presise mål. Da vil variable kostnader over kapital investert i beholdninger være et mer presist mål for suksessen. Senere vil man kunne bringe disse målemetodene ned på produktnivå (på årsbasis): Variable kostnader / beholdninger

9. Leveranser til lager / leveranser direkte til produksjonen

Dette forholdstallet viser den suksess man har oppnådd ved at innkjøpte komponenter og materialer leveres rett til produksjonslinjen isteden for å gå veien om en mellomlagring.

10. Leveringsevne

Mål leverandørenes leveringspresisjon mot de krav bedriften din stiller til leveranser.

Summer de ordrene som leveres som avtalt - og til rett tid. Dette målet er et av de viktigste kriteriene for sertifisering av dine leverandører. Forutsigbarhet er et absolutt krav for at noen bedrift kan bli sertifisert som din leverandør.

11. Kvalitetsmål

Mange mål på kvalitet må brukes i harmoni slik at de passer inn i bedriftens totale kvalitetsprogram. Kvalitetsmåling starter hos leverandørene (vrak per 1000 evt. 6 sigma), gjennom produksjonen (vrak, omarbeid, stopp på linjen) og til kunden (klager, tid mellom reparasjoner, antall produkter returnert med feil, osv.).

Øk bruken av statistisk kvalitetskontroll for å legge til rette for et klart, objektivt mål på kvalitet for hvert steg i produksjonsprosessen.

I tillegg til disse felles målemetodene for kvalitet, bør det etableres spesielle kvalitetsmålsettinger for alle arbeids sentrene og prosessene i organisasjonen (inkludert administrative aktiviteter som ordre prosessen, kunde støtte etc.). Målingene vil variere fra bedrift til bedrift og endre seg etter som markedet endres. Eksempelvis, en type måling kan være å vise Paretodiagram - som anskueliggjør årsaker til kvalitetsproblemer i produksjons celler.

12. Maskiners driftstid

Driftstiden for maskinene er et mål på suksessen mht. kvaliteten i produksjonen og de forebyggende vedlikeholdsprogrammene.

En maskin er vanligvis ikke i arbeid av tre grunner:

produksjonslinjen

Ved måling av driftstiden regnes kun den tiden det arbeides på deler det er behov for. Dette konseptet avviker fra de gamle ideene om at alle maskinene bør arbeide hele tiden. Det er mange legitime grunner for at en maskin skal stå:

Når vi måler maskiners driftstid holder vi den planlagte produksjonstiden på maskinen opp mot den virkelige driftstiden.

13. Forholdet mellom bearbeidingstiden og gjennomløpstiden

Her måler vi den tiden der det foregår en virkelig verdi økende bearbeiding på produktet og holder den opp mot tiden produktet befinner seg i produksjonen - frem til ferdigstillelse. Resultatet vil normalt vise at verdi økning skjer i mindre enn 5 % av den totale tiden i fabrikken (og da ser vi bort fra kvelder, weekender og når fabrikken er stengt). Dette er et ypperlig mål på de totale forbedringene. Som et resultat av at flere JIT teknikker anvendes, vil den verdi økende bearbeidingstiden øke og øke. Vi tenker da på at seriestørrelsene reduseres, omstillingstidene reduseres, layouten i fabrikken optimaliseres, kvaliteten forbedres, jevn belastning i produksjonen oppnås, leverandørene leverer Just-in-time til produksjonscellene og kanban materialsug er etablert.

14. Total produksjonskost

Selv om de fleste av de detaljerte kostnadsoppfølginger som normalt anvendes i norske fabrikker i dag blir overflødige i en JIT setting, forblir totalkostnaden for et produkt eller produktfamilie en sentral måling. Hele poenget med JIT produksjon er å bedre produktiviteten slik at bedriften blir mer lønnsom - gjennom at kostnadene reduseres. Vi vet at bunnlinjen i bedriftens regnskap påvirkes positivt når en signifikant reduksjon i produksjonskostnadene kan måles.

En benchmarking foretatt av Xerox, da de startet sin JIT reise, viste at det var fire av deres konkurrenter som kunne selge sine produkter med fortjeneste til en pris som var lavere enn Xerox´s produksjonskost. Slike statistikker ga et klart budskap om at kostnadene måtte reduseres radikalt - om bedriften ikke skulle dukke under.

15. Avdelingenes kostnader og budsjettet

Alle målinger vi har diskutert hittil har vært relatert til forbedringer i produksjonskostnadene. Men det er også andre kostnader relatert til avdelingene som må styres nøye. Bedrifter som har suksess med JIT styrer nøye indirekte kostnader gjennom effektiv budsjettering, benchmarking og kostnadskontroll. Kostnadskontroll er ikke bare et spørsmål om å være påholden. En JIT produsent forstår at man også må bruke penger for å tjene penger, og at budsjettet må inneholde midler til aktiviteter som opplæring, forebyggende vedlikehold, kryss trening av personale og kvalitetsstyring. De ressursene som trengs til disse formålene vil være betydelig større i en JIT bedrift enn det som ellers regnes som normalt. Konseptet om å studere et problem i detalj, slik at det kan elimineres og ting kunne gjøres riktig med en gang, vil koste men likevel være langt billigere i det lange løp - gjennom de forbedringer det fører til.

16. Antall forslag til forbedringer

Det må forefinnes målinger som fanger opp forbedringsgruppenes virksomhet. For å kvantifisere. Å kvantifisere alle forbedringene som skjer er ikke noen lett jobb - og kanskje heller ikke nødvendig. Det som er viktig er imidlertid å måle og påskjønne gruppenes deltagelse. En bedrift som oppnår en kontinuerlig strøm av forslag til forbedringer, som igjen blir til forbedringer, er en bedrift som har hatt fremgang i prosessen kontinuerlige forbedringer - og deltagelse fra sine medarbeidere.

17. Øking av kompetansen i bedriften

Hvis mulig, klassifiser ferdighetene for hver produksjons ansatt og mål graden av fleksibilitet som oppnås gjennom kryss trening av personalet. Mange bedrifter har sertifiseringsprogram der folk kan bli sertifisert for å utføre forskjellige typer arbeid. Gjennomsnittet av sertifiseringer per ansatt er et godt mål på suksessen for dette aspektet av JIT.

18. Reaksjonstid for endringer i produksjons miks og design

Reaksjonstid i JIT produksjon er et viktig aspekt, men ikke alltid lett å kvantifisere. Endringer i forholdet fleksibilitet og produksjonsmiks kan kvantifiseres ved antall dager i forveien hovedplanen må fryses. Å redusere tiden her er en kvantifiserbar målsetting.

Tiden det tar å reagere på endringer i design er ofte vanskelig å kvantifisere. En brukbar målemetode er å måle tiden fra en endring er vedtatt og til endringen er gjennomførbar i produksjonen. Målingene kan klassifiseres mht kompleksiteten av endringene.

19. Introduksjon av nye produkter

Med alle de nye hjelpemidler som er kommet på banen de siste 20 årene er mulighetene for hurtige introduksjoner av nye produkter absolutt tilstede. Det å komme raskere ut med nye produkter enn konkurrentene er det som teller. JIT produksjon, med små serier og korte ledetider, gir store fordeler her. Mål tiden det tar å få et nytt produkt til markedet.

Hvordan komme i gang

Ord på veien

JIT-aspektet om kontinuerlige forbedringer kan ikke vektlegges for sterkt. Stadige nye og endrede mål, meningsfylte prestasjonsmålinger, totale kvalitetskrav og (ikke minst) holdningsendringer - alle må være i selve hjertet av gjennomføringsprosessen, for å sikre bedriftens fremtid og fremgang.

--------

Artikkelforfatter Oddvar Eikeri er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: «Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon» og «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» (NKI-forlaget).

Kontoradresse: ProPartners AS, Postboks 16, 1306 Bærum postterminal

Internett:www.propartners.no

www.logistikk-ledelse.no© 2001