Endringsledelse: Deming-trakten, Del 1 av 2
Endringsledelse:
Deming-trakten, Del 1 av 2
I løpet av forrige århundre ble kvalitetsbegrepet utviklet fra ingeniørenes arbeidsplass til ledernes. Fra produktenes arena til menneskenes. Som rådgiver for Japans oppbygging etter krigen, doktor i praktisk statistikk, og personlig medaljert av president Ronald Reagen, for å nevne noe, er Dr. W. Edwards Deming blitt blant verdens kvalitetsstjerner. Foruten å gi oss en ny ledelsesfilosofi, med tilhørende metoder, gav han oss også et par praktiske verktøy. Trakten var et av dem.
Stein Smaaland
Demings ledelsesfilosofi var lite vestlig, lite amerikansk. Filosofien bygger på at mennesker er til å stole på, at mennesker ønsker å gjøre en god jobb, og at årsaken til 85% av alle feil som inntreffer i organisasjoner ligger hos ledelsen, ikke hos medarbeiderne.
Ikke rart det tok Deming over sytti år å bli hørt i sitt hjemland. Men i de påfølgende tyve årene ble også vesten oppmerksom på ham.
Metoder
Demings teoretiske grunnlag var først og fremst Demings 14 punkter (ref. 1) og Demings «System of Profound Knowledge» (ref. 2), dokumentert f.eks. i hans to bøker (ref. 3 og 4).
Ved hjelp av Deming-trakten forsøker Deming å hjelpe oss til å forstå at sammenhengene mellom det som skjer og årsakene til det som skjer, kanskje ikke er så ukompliserte og oversiktlige som vi er opplærte til å tro. Disse sammenhengene, som gjerne kalles årsak/virknings-sammenhengene, er ofte langt mer innfløkte.
Vår ballast
Noen av oss har lært at enhver aksjon krever sin reaksjon. «Action/reaction». Kraft medfører en like stor motkraft. Vår supermann Sir Isaac Newton (1642-1727) gav oss denne innsikt. En innsikt vi med omhu har overført til forretningsmessige prosesser. Til mellommenneskelige prosesser.
Noen av oss har lært at den sterkeste vinner. «Survival of the fittest». At liv videreutvikler seg (evolusjonerer) for stadig å tilpasse seg bedre til sine omgivelser. Vår supermann Charles Darwin (1809-1882) gav oss denne innsikt. En innsikt vi snart overførte til forretningsmessige prosesser. Og til mellommenneskelige prosesser.
Noen av oss har lært at alt er relativt. At «raskt» ett sted, kan være «langsomt» et annet. Og at vår forståelse stopper ved lysets hastighet. Vår supermann Albert Einstein (1879-1955) gav oss denne innsikt. En innsikt vi forsøker å overføre til forretningsmessige prosesser. Til mellommenneskelige prosesser.
Noen av oss har lært at vitenskapen opplever «paradigmeskifter». Kvantesprang som bringer oss fra én virkelighetsforståelse til den neste. Og at det er vanskelig å akseptere noen annen forståelse enn vår egen. Vår supermann Thomas S. Kuhn (1922-1996) gav oss denne innsikt. Som vi raskt overførte til forretningsmessige prosesser. Til mellommenneskelige prosesser.
Også Dr. W. Edwards Deming (1900-1993) tror i stor utstrekning på bruken av «den vitenskapelige metode» (ref. 5). Dvs. å ikke la magefølelsen råde alene, men å analytisk gå gjennom enhver situasjon, gjerne i team med de synergieffekter dette innebærer (ref. 6), for å forstå helheten, så godt som mulig, og for å kunne gjennomføre grunnleggende, varige forbedringer.
Forbedringer
Deming ber oss altså om å være mer reflekterende. Om å tenke. Om ikke bare å gjøre ting, men også å sette oss ned og vurdere ting mer overveiet.
Vi mennesker er ikke feilfrie. Heller ikke når vi jobber direkte med forbedringsarbeider (ref. 7). Vi gjennomfører ofte kortsiktige tiltak, gale tiltak. Tiltak som gjør vondt verre. Blant Demings læremestre var Dr. Walter Shewhart. Han mente ledere ofte gjør to typer - meget kostbare - feil (ref. 2);
Helt inn i sine siste uker var Deming opptatt av å få spredt sine erfaringer og tanker, ikke minst ved å gjennomføre sine etterhvert så berømte 4-dagers seminarer, rundt om i Verden. I den siste tiden reiste han med en pustemaskin i kofferten. Og forklarte bl.a. ved hjelp av Deming-trakten hvordan våre innlærte reaksjoner på feil ofte gjør tingene verre.
Trakten
Gjennom diskusjoner med sin venn Dr. Lloyd S. Nelson ble trakt-eksempelet konkretisert i 1986, jfr. figur 1 og 2. Trakten er et eksempel på hvordan et meget enkelt verktøy kan demonstrere en dyp og grunnleggende problemstilling. La oss ikke la eksperimentets enkelhet lure oss. Innholdet det kommuniserer er kritisk (ref. 8)
Apparatur for eksperimentet;
Regel 1
er den enkleste. Her flytter vi ikke trakten, uansett hvor klinkekulen faller til ro. En datasimulering av femti kuler er vist på figur 3.
Ikke overraskende ser vi et sirkulært mønster sentrert rundt målet.
Men! Dette er selvfølgelig ikke bra nok. Vi bestilte et resultat nøyaktig på målet, ikke av og til litt over, av og til litt under. Dette blir jo helt uforutsigbart! Sløsing!
Ikke bare sitt der! Gjør noe! Flytt trakten!!
Så vi forsøker å kompensere.
Regel 2
går ut på å flytte trakten relativt til traktens siste posisjon. Dersom kulen ved et slipp slår seg til ro 6 cm øst for målet, flytter vi trakten 6 cm vestover fra sin forrige posisjon. Da vil nok kulen slå seg til ro på målet neste gang! Tilsvarende, dersom kulen slår seg til ro fire cm sydvest for målet, flytter vi trakten fire cm mot nordøst. Figur 4 viser resultatet av femti slipp.
Men! Sirkelen er blitt større. Mer variasjon. Dårligere kvalitet.
Beregninger viser at nedslagsfeltets areal blir omtrent det dobbelte av arealen fra regel 1!
Forferdelig! Hva sier sjefen nå? Vi må finne på en annen måte å kompensere! Men hvordan?... Jo, selvfølgelig!
Regel 3
I regel 3 kompenserer vi ved å flytte trakten relativt til målet (ikke relativt til traktens siste posisjon). Dersom kulen slår seg til ro seks cm øst for målet, posisjonerer vi trakten seks cm vest for målet for neste slipp. Dersom kulen legger seg fire cm sydvest for målet, flytter vi trakten til fire cm nordøst for målet. Figur 5 viser resultatet.
Dette ble jo enda verre! Kulen pendler fra side til side. Beregninger forteller oss at den til slutt vil forsvinne utenfor arket. Årsaken; Hvis trakten er 20 cm vest for målet, og anta at kulen lander ytterligere 10 cm fra målet, da vil vi flytte trakten til 30 cm øst for målet. Neste gang vil den (sannsynligvis) flyttes tilbake til vestsiden. O.s.v.
Så vårt forbedringsforsøk førte ikke frem nå heller! Hva skal vi gjøre?... Jo!! Selvfølgelig!!! La oss glemme traktens posisjon, og i stedet søke å minimalisere avstanden mellom hvert slipp! Da skal vi nok klare det. Hvorfor tenkte vi ikke på det med én gang!?
Regel 4
Her plasserer vi trakten over det stedet kulen sist falt til ro. Ja, dette vil minimalisere avstanden mellom påfølgende slipp! Så på kort sikt vil variasjonen bli liten. Men på lengre sikt? Figur 6 viser svaret.
Systemet eksploderer! Ettersom tiden går faller kulen til ro stadig lengre fra målet.
Og det er jo egentlig ikke så rart, siden vi ikke tar med målets posisjon i beregningen av traktens neste posisjon.
Men nå kommer overraskelsen.
Vår praksis
I hverdagen, på arbeidsplassen, i foreningslivet, i privatlivet, setter vi daglig alle traktens regler ut i livet. Fordi det er det vi har lært. Og vi gjør det uten noen nærmere refleksjon. Vi tar det for god fisk.
I andre del skal vi se på noen konkrete eksempler. Du vil bli overrasket.
På gjensyn.
Referanser
-----------------
Artikkelforfatter Stein Smaaland er faglig ansvarlig for seksjonen «Ledelse og kvalitet». Etter sine studier på Universitetet i Oslo (cand.real.) og Bedriftsøkonomisk Institutt (bedriftsøkonom, mellomfag) ble Sentralinstitutt for Industriell Forskning (nå: SINTEF) et springbrett for mer kommersielle lederposisjoner i det private næringsliv, der han har innehatt stillinger og tillitsverv i kundefokuserte, teknologiorienterte og logistikktunge selskaper. De siste årene har Smaaland hovedsakelig arbeidet som ledelsesrådgiver, først og fremst i Norge.
epost:stein.smaaland@deming.no
www.logistikk-ledelse.no© 2001