Systemtenking:

Demings Åttende Punkt

Etter et langt avbrudd i samarbeidet mellom adm. dir. Einar Johannessen og kvalitetsrådgiver Alf Svendsen, med å tilpasse W. Edwards Demings 14 ledelsespunkter for Johannessens produksjonsbedrift, kom samarbeidet endelig i gang igjen i september. Møtet startet med lederskap og fortsetter her med frykt og tillit.

Stein Smaaland

Alf: Dermed er punkt 7 oppdatert (ref. 1 og «Demings 14 punkter»), og vi er rede for punkt 8!?

Einar: Jepp, og punkt 8 er interessant! «Fjern frykt, bygg opp tillit». Men - frykt for hva?

Alf: Frykt for å bli tatt.

Einar: «Frykt» er ikke godt nok. Du må føye til «frykt for ikke å lykkes» eller noe sånt noe. Det kan lamme en leder hvis han er engstelig for ikke å få det til - og medarbeiderne hvis han ikke har selvtillit.

Alf: Flott. Lederen må være trygg på seg selv, sier du... Og så må alle ha tillit til hverandre, stole på hverandre. Dette er nok dypere enn at hver enkelt person skal lykkes. Selv om det sikkert hjelper. Det er frykt mellom mennesker. Vi er redde for hverandre. Redde for å dumme oss ut. Vi er usikre på hverandre. Vi må bygge opp mer tillit. Så folk tør stole på hverandre.

Einar: Da må du føye til både den frykten du selv har og den frykten dine medarbeidere har. Du må få frem begge deler der, i den setningen. Du må med andre ord si «fjern din egen frykt for ikke å lykkes» og «bygg opp tillit hos de ansatte».

Alf: Ja, det var bra. Synes du den omfatter det at man stoler på hverandre? At lederen stoler på sine medarbeidere?

Einar: Nei, men det jeg sa er mye bedre enn det som står her. La oss være fornøyd med det jeg har sagt nå, det er et godt input til alt det der. Hvordan man bygger opp tilliten hos dine ansatte, kan man bruke en halv side på å forklare. Men «fjern frykt, bygg opp tillit» er for knapt.

Alf: Jeg synes det mangler litt grunnlag, forresten, litt verdier...

Einar: Det er ikke fullkomment, nei, men det er bedre enn det som står her. Jeg skjønner mye bedre det jeg selv sier, jeg tenker hele tiden på meg og mine folk - hva vil de skjønne?

Alf: Greit. Du tar borti det neste punktet også nå, ser jeg, barrierer mellom avdelinger.

Einar: Men det du sa i sted er veldig viktig, la oss være litt positive også. Jeg sa til meg selv at punkt 8 er et veldig bra punkt, før jeg begynte å file på det... Altså, frykten for ikke å lykkes kan være lammende, jævlig negativ, og det er mange som har den frykten. Det er veldig viktig det du sier der. Bygge opp tillit hos de ansatte... Med ordene jeg valgte gjør jeg det hele mer forståelig. Det som er faren med deg, Alf, er at du kan veldig mye, og de andre veldig lite, om dette, så jeg må bygge en bro.

Alf: Flott. Derfor er det fint at vi jobber med dette sammen, ikke sant? Men. En ting. Hva er målet med å snakke med folk hvis alle alltid forstår alt. Hvordan kan man da bidra med noe nytt? Hvordan kan jeg bidra til å dra folk litt lenger enn der de allerede er?

Einar: Joda, men for at du skal lykkes må du få kontakt. Det kan ikke være flere ubesvarte spørsmål når du har sagt en ting. Om de ikke skjønner deg helt, må de late som om de skjønner. For de vil ikke si til deg at de ikke skjønner det. Husk at du er som en professor eller noe sånt, mens vi andre er jordnære, praktiske.

Alf: Greit. Du har sikkert mer enn rett her óg. Jeg får skjerpe meg. Som du sa i sted, forresten, så er dette punktet ganske nærme punkt 8. Kan vi ta det mens vi er i gang?

Einar: Ja, la oss gjøre det. Det begynner å svinge, synes jeg. Litt mer kaffe?

Mammutmøtet fortsetter i neste nummer.

-----------------

Referanser

-----------------

Systemtenking

DEFINISJON: Et system er et nettverk av gjensidig avhengige komponenter, som arbeider sammen for å forsøke å nå systemets mål (ref. 2, s.98).

«Vi tar ikke skade av det vi ikke vet, men av det vi vet som er feil. Vær forsiktig med å ha feilaktige forutsetning om sammenhengene mellom ting. Når vi er helt sikre på noe, ser vi sjelden etter beviser for at vi har rett, og er blinde overfor beviser for at vi tar feil. Det er langt mer sannsynlig at vi gjør en blunder når vi handler utfra gale forutsetninger, enn når vi er usikre og klar over vår usikkerhet.»

(fritt etter Josh Billings)

Om frykt og tillit

Driv ut frykt

«.»Oppmuntr til to-veis kommunikasjon, og andre metoder for å drive ut frykt, fra alle deler av organisasjonen, slik at alle kan arbeide mer effektivt og mer produktivt

Enhver som arbeider i frykt for sine ledere (sjefer, formenn, skiftledere, avdelingsledere etc.), kan ikke arbeide i sant samarbeid med dem. Det beste man kan håpe på i en slik situasjon er å få folk til å jobbe i misfornøyd underdanighet. Kanskje det også er alt noen sjefer søker. Dette vil, imidlertid, aldri resultere i fremskritt. Vellykkede, gjensidige arbeidsrelasjoner resulterer i langt mer enn innsatsen til isolerte individer - men vil ikke gjøre det dersom det ikke tilføres næring gjennom gjensidig tillit, fortrolighet og aktelse. De som arbeider i frykt, søker å unngå dem de frykter. Hvordan tror du at du kan hente ut potensialet av folk som har som sitt hovedmål ikke å synes? Det er nødvendig å bryte ned barrierer mellom personalet og deres avdelingsledere, mellom mellomledere og toppledere, og mellom toppledere og topplederen (ref. 3).

Definisjoner av tillit

« » (ref. 4).Tillit er troen på og tryggheten for ærligheten, ukrenkeligheten, påliteligheten, og rettferdigheten til en annen

«Tillit vokser frem over tid gjennom gjensidig forståelse, nysgjerrighet, tid og ærlighet. Tillit skapes ved alltid å søke å fjerne forhold som tillater mistillit. Mistillit skapes ved å prioritere seg selv fremfor andre» (DS).

Vane 37 for gode ledere

«Ledere må vurdere de antagelsene som ligger til grunn for organisasjonens prinsipper, f.eks. den stilltiende troen om at man ikke kan stole på sine medarbeidere. Et symptom på denne virkelighet er at prosedyrer og stillingsbeskrivelser utarbeides i detalj, iverksettes og følges opp. Det som er stilltiende og usagt, må bli lagt på bordet» (ref. 5).

« » (ref. 6).Vi må lære å stole på hverandre

Demings 14 punkter

-----------------

Artikkelforfatter Stein Smaaland er faglig ansvarlig for seksjonen «Ledelse og kvalitet». Etter sine studier på Universitetet i Oslo (cand.real.) og Bedriftsøkonomisk Institutt (bedriftsøkonom, mellomfag) ble Sentralinstitutt for Industriell Forskning (nå: SINTEF) et springbrett for mer kommersielle lederposisjoner i det private næringsliv, der han har innehatt stillinger og tillitsverv i kundefokuserte, teknologiorienterte og logistikktunge selskaper. De siste årene har Smaaland hovedsakelig arbeidet som ledelsesrådgiver, først og fremst i Norge.

epost:stein.smaaland@deming.no

www.logistikk-ledelse.no© 2001