Direktør i ProPartners AS har studert Just-in-time inngående i over 20 år, og har skrevet bøkene: "Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon" og "Materialadminstrasjon. Kapital- og produksjonsstyring" (NKI-forlaget).Oddvar Eikeri

Kontoradresse: Postboks 16, 1306 Bærum Postterminal

E-post: Internett:eikeri@propartners.nowww.propartners.no

Å tilrettelegge betyr å gjøre det enklere eller bidra til at endringer kan gjennomføres lettere. Mange prosjekter er godt planlagt, men mislykkes likevel i gjennomføringsfasen. Vi har alle opplevd denne situasjonen i en eller annen versjon. Så vi vet at det å planlegge i seg selv ikke er noen garanti for suksess. Hvor er sammenhengen mellom planleggingen og suksessen - som vi så ofte bommer på?

Oddvar Eikeri

Evnen til å planlegge - og kunsten til å få planen virkeliggjort - er to meget forskjellige ting. La oss bruke en analogi fra sportsverdenen. Et fotballag kan øve inn dødballsituasjoner og trene på utøvelsen av trekkene til gjennomføringen «sitter». Men i en spillesituasjon, når alle er slitne og motstanderens forsvar står rett fremfor ansiktet ditt, får gjennomføringen et helt nytt perspektiv.

Mens et prosjekt uten en plan kan være dømt til å mislykkes, kan et vel planlagt prosjekt like lett feile - dersom du ikke evner å sette planen ut i livet på riktig måte. Evnen til å holde ditt team motivert og få prosjektet til å bevege seg fremover er kritisk, og mange prosjektledere kjenner ikke de mest fundamentale forutsetningene for å lykkes.

Vi skal se nærmere på disse forutsetningene. Jeg vil kalle dem for «hjørnesteinene» i tilretteleggingsprosessen. De er:

Bakgrunn

Hvilket er det mest suksessfulle prosjektet du har vært involvert i?

Tenk etter. Hva fikk det til å virke? Hva gjorde forskjellen? Hvorfor var det gøy? Utvilsomt er det noe som stikker seg ut - personer, prosjektleder, måten det hele var organisert på, og måten det harde arbeidet materialiserte seg på i sterke resultater.

Det er så mye som avhenger av rettledning og forståelse. Vi kan illustrere dette i form av navigering. For at vi med suksess skal komme fra ett sted til et annet er det nødvendig å vite to ting; hvor vi er nå, og hvor vi ønsker å ende opp. Det er en mengde sofistikerte hjelpemidler til rådighet for å finne ut av alt dette. Men for å praktisere navigering kreves det ikke bare en gjennomgående forståelse av teknikken, men også betydelig erfaring og dømmekraft.

Å forstå denne spissfindige forskjellen, mellom teknikk og praktisering, er nøkkelen til å lage en suksessfull sammenbinding mellom planlegging og virkeliggjøring, press og tilrettelegging - som til sist blir til suksess eller fiasko.

Endring

Det er blitt sagt at den eneste person som gledes ved en endring er et spedbarn med våt bleie. I vår verden med global konkurranse, bedriftsomfattende oppsigelser og søken etter måter å gjøre ting stadig hurtigere, har endringer blitt en nødvendig del av livet. Det jeg vil snakke om er hvordan man på best mulig måte kan håndtere ting - når det er opp til deg å være den som skal gjennomføre endringene (om det er tilfeldig eller etter ønske).

Konseptet om å tilrettelegge for endring er ofte misforstått og kan føre til at endringen slår feil. Dette fordi de fleste av oss ikke arbeider i miljøer hvor vi kan gi en direkte ordre og dermed fremtvinge en løsning. Nei, det er opp til oss å finne ut hva som er den beste «fremgangsmåten» - slik at det vil resultere i endringer. Det er ingen enkelt fremgangsmåte som vil virke for alle situasjoner - ganske enkelt fordi hver organisasjon og gruppe av bidragsytere er unike. Så hvor skal vi starte? Jeg vil foreslå å finne likhetspunktene.

Hjørnesteinene

Jeg har kommet til at en effektiv måte å overkomme de menneskelige forskjeller og den organisatoriske kulturen er å fokusere på de områder som kan betraktes som «felles» - og bruke dem til å styre hvordan endring introduseres i organisasjonen. Dette blir «hjørnesteinene» ved tilretteleggingen av endringer og kan sees på som fundamentet til en suksessfull gjennomføring eller program som du vil prøve å lede. La oss se i mer detalj på disse hjørnesteinene.

Kommunikasjon

Kommunikasjon er det felles referansepunktet som finnes for alle medlemmene i et gjennomføringsteam. Kommunikasjonslinjene som blir etablert mellom prosjektteam, prosjektleder, styringskomite og sluttbrukere er kritiske - og dersom de ikke eksisterer eller brukes så vil prosjektet feile.

Vi hører ofte uttrykket at «system er ikke løsningen», men som konsulent ser jeg at den holdningen fremdeles er meget sterk. Med all den teknologien vi har til rådighet i dag, ser jeg at «raske løsninger» kan virke forlokkende til nesten enhver situasjon bedriftene møter. Problemet er at disse løsningene også krever innsikt, kunnskap og arbeidsinnsats. Dersom et godt, solid kommunikasjonsnettverk ikke etableres vil det bli vanskelig både å sette og å følge opp forventninger rundt prosjektet.

Det å legge an til fornuftige forventninger ved starten av prosjektet er kanskje en av de mest effektive teknikker innen tilretteleggingen, enskjønt det sjelden blir gjort. Det å vite hva du ønsker å oppnå, sammen med realitetene for hva som er mulig å oppnå, kan være et kraftig verktøy for suksess. Dessverre blir slike synspunkter oftest ignorert når de kommer fra en av medlemmene i teamet. Det er karakteristisk for denne type situasjon at bare en konsulent eller andre krefter utenfor bedriften blir tillagt objektive meninger - og som kan få gjennomslag.

Ja, kommunikasjon er kritisk i starten. Men det stopper ikke der, dersom du forsømmer å kommunisere på noe stadie i gjennomføringen vil det bevirke at fremgangen stopper opp. Alle som er involvert vil begynne å overprøve avgjørelser eller ennå verre - koble ut sin deltakelse i teamet. Det dreier seg om det gamle ordtaket - hvis informasjon ikke er tilgjengelig, vil folk finne på noe, og det vil sannsynligvis være feil. Hva ønsker du skal drive gjennomføringen, gode, solide data eller rykter? Dersom du er prosjektleder og din anseelse er involvert, ja, valget blir enkelt. Sørg for at du snakker med alle regelmessig.

Definering og forståelse av rollene

På et fotballag har alle sine spilleposisjoner. Slik er det også i et prosjekt team, alle representerer forskjellige områder eller har ekspertise som har brakt dem til å spille på laget. Men forstår alle hva som forventes av dem? Et større gjennomføringsprosjekt kan fort bli et overveldende dokument, så ikke anta at alle på teamet automatisk har en detaljert forståelse av det som skal skje.

Jeg har tro på å dele opp det som skjer i et gjennomføringsprosjekt i tre basisroller. De er Champion, Tilrettelegger og Medlem i teamet. Oppdelingen er som følger:

1. Champion - personen som står bak og driver hele endringsprosessen i bedriften. Må være høyt nok i hakkeordenen i organisasjonen til å kunne stå som rollemodell. Om prosjektet ikke har en slik person - rekrutter minst en!

Om det er en mentor, en venn, en som skylder deg en tjeneste, eller en kombinasjon av disse - få dem på din side. Når noe går «galt» (og det vil det sannsynligvis før endringen er i havn), kan en champion bokstavelig bli den personen som, på sin hvite hest, kan komme til unnsetning. Siden prosjektlederen umulig kan vinne alle slag, blir en champion en veldig backup-ressurs - bruk dem med måte og forsiktighet.

2. Tilrettelegger - alias prosjektlederen. Dette er rollen der erfaringen og dømmekraften - som under navigering - virkelig kommer inn. Det å navigere en prosjektplan, budsjett, bedriftskultur og intern politikk kan være en sterk og morsom utfordring. Der mange prosjektledere feiler er i kunsten å delegere og tilrettelegge for teamet. Husk ordtaket - den som prøver å gjøre alt alene vil ende opp med å få veldig lite gjort.

Din jobb som prosjektleder er å etablere en plan, kommunisere forståelig med alle spillerne og hjelpe teamet å sette planen ut i livet. Om vi ser tilbake på innledningen, ser vi at du trenger å finne måter å gjøre jobben til teamet enklere og lettere. Anta at du har en brukbar plan, gå tilbake til verktøykassen din og forsikre deg om at du bruker de rette verktøy for jobben. Med dagens teknologi vil prosjektplanlegging og oppfølging kunne gjøres enkelt ved hjelp av ny programvare på datamaskinen og Internett - for å nevne noe. Arbeid mot et papirløst prosjekt - tenk på mulighetene! Gjør det enkelt og gjør det lett.

3. Medlem i teamet - der gummien møter veidekket; «arbeidsbiene» i prosjektet. Du har en Champion, du har en Tilrettelegger med en solid plan - så dette blir den enkle delen. Hvorfor er det ikke slik?

Hvert medlem i teamet trenger en spesiell rolle og identitet. Kryss-funksjonelle team som tar for seg hele forretningsområder kan være en ekstremt effektiv del i en gjennomføring - dersom du har to ting riktig. Rekrutterer de rette personer til teamet (fagmessig, ambisjoner etc.) og har en klart definert oppgave å gjennomføre. Husk at de fleste team er satt sammen av deltidsspillere - de har sine regulære jobber i tillegg til en gjennomføringsoppgave. Det betyr at de må være selvmotiverte og dedikerte for at ting skal skje. Marginale spillere eller «tilgjengelige» teammedlemmer er ikke i denne kategori - og må, for enhver pris, unngås. Bygg et sterkt team fra starten - og du vil unngå mange vanskeligheter.

Den klart definerte oppgaven er lik en god prosjektplan som blir forståelig kommunisert. Disse «Hjørnesteinene» arbeider sammen, så ikke ignorer dem. For hver fase av prosjektet må alle få vite hva de skal bidra med og tidsrammen til rådighet før ferdigstilling. Stol på at teamet greier å finne ut hvordan. Som tilrettelegger kan du gi dem en dytt eller hjelp, om nødvendig, men la dem finne sin egen vei fra punkt «A» til punkt «B». Du kan ende opp med en uventet, fantastisk løsning - og det vil med sikkerhet skape større eierskap til løsningen når den er teamets bidrag.

Tilrettelegge eller Presse

Å få noen til å endre seg og å hjelpe noen til å endre seg, det er to vidt forskjellige oppgaver. Dr. Pavlov fikk sine hunder til å endre sin oppførsel - når klokken ringte, fikk hundene mat. I en moderne bedriftskultur kreves det noe mer enn å ringe med bjeller for å skape endringer.

Selv om folk motsetter seg å bli endret, må det til for å fremme utviklingen av bedriften. Vi må derfor utvikle en effektiv måte å flytte dem ut av sporet. Det er et par gode fremgangsmåter for dette:

1. Forandring av perspektivet - når du plutselig står overfor en hund som flekker tenner, er det vanskelig å tenke på at du egentlig skulle levere en pakke til den adressen.

«Endringen» må kunne se objektivt på situasjonen ellers vil det ikke bli noen endring. Fokuser på resultatet av endringen (nytt system, bedre miljø, etc.) og ikke de negative aspektene ved endringen (frustrasjon, lange dager, etc.).

2. Forandring av oppfatningen - hva gjør dette for meg? En solid demonstrasjon av hva endringen vil gjøre for noen istedenfor hva den vil gjøre med dem - er en positiv måte å overtale motstandere av en endring på. Dersom en person i innkjøp er motstander av en systemendring, er det relevant å demonstrere de finesser det nye systemet byr på som vil gjøre hverdagen til innkjøperen langt bedre.

Sammensetting av «hele pakken»

Når du behersker de andre hjørnesteinene er det naturlig å se dem i sammenheng - som et sett verktøy til å hjelpe ditt prosjekt. Husk at navigeringsutstyret ikke er mye verd uten erfaringen og dømmekraften som skal til for å bruke dem på beste måte.

Den «kritiske masse» her er å holde planen sammen gjennom hele prosjektets varighet. Det er nødvendig å etablere prioriteringer og rekkefølge for oppgavene i prosjektet.

Det er en grunn for at du har laget en plan for gjennomføringen - så følg den!

Tenk på planen som om den var for å sette sammen et produkt, en sykkel, et møbel. Om det er 100 steg i planen for å montere sammen en sykkel og du dropper 20 steg i midten - da vil du kunne komme i en situasjon der du kanskje må demontere en del av sykkelen før du igjen kan følge monteringsplanen.

Demontering i ditt prosjekt kan bety at du må omskolere folk, skaffe mer midler eller flytte ferdigstillingsdatoen. Alt vil koste bedriften.

Dersom du ikke praktiserer den fundamentale kommunikasjonen, definerer rollene til medlemmene i teamene slik at de blir forstått, er en god tilrettelegger, vil prosjektet stoppe opp og bli vanskelig eller umulig å sette i gang igjen.

Konklusjon.

Jeg kommer tilbake til spørsmålene jeg stilte under avsnittet om «Bakgrunn». Hvilke prosjekter husker du som mest vellykte?

For meg er svaret relatert direkte tilbake til hjørnesteinene vi har snakket om. Når du finner en prosjektleder som kombinerer erfaring og dømmekraft med teknikkene rundt ledelse og gjennomføring av prosjekter - blir disse hjørnesteinene skilt ut som et slags biprodukt for hvordan ting henger sammen.

Nøkkelen til en tilrettelagt endring i bedriften blir å fokusere på hjørnesteinene og, som en tilrettelegger, sørge for at teamarbeidet går på skinner. Bruk av hjørnesteinene vil gi en mye større sannsynlighet for suksess.

Gjør du oppgavene enklest mulig og lettest mulig å gjennomføre, vil du kunne lukke gapet mellom planlegging og suksess.

www.logistikk-ledelse.no © 2001