Personalledelse: Kultur og folkeskikk
Personalledelse:
Kultur og folkeskikk
Dette er den første artikkelen i en miniserie om kultur, ledelse og personalutvikling. Den legger vekt på tre viktige momenter: lettlest, vitenskapelig korrekt og provoserende. Vi ønsker å bryte med et antall myter om organisasjonsendringer, personlighetstester, opplæringstiltak og rekruttering. Vårt første tema er kultur og folkeskikk.
(Bildetekst): er direktør og seniorpartner i First Executive, der han jobber internasjonalt med executive search og konsulentvirksomhet. Han har 18 års erfaring fra internasjonal ledelse, salg og forretningsutvikling. Olson er siviløkonom fra BI og har hovedfag i sosialpsykologi ved Stockholms Universitet. First Executive arbeider med Norden som ett marked, og er medlem av INESA, International Executive Search Associates.Artikkelforfatter Paul O. Olsonwww.firstexecutive.net
Paul O. Olson
Endringer dreier seg om anvendt psykologi. Endringer dreier seg om holdninger og kulturer, om nye roller, atferd og forventninger til hverandre. Behov for endringer oppstår kontinuerlig. Det er en leders ansvar å ha øynene åpne.
Et vanlig svar hos ledere er å kalle inn konsulenter som hjelper til med å lage planer basert på en eller annen lederskapsteori, for så å formulere direktiver og retningslinjer. Disse blir ofte «annonsert» og «kommunisert», hvoretter ledelsen kan trekke seg tilbake og la andre gjøre jobben. «Implementering» kalles det da.
Atferd
Inntil for noen år siden trodde vi at mennesker styres av holdninger, men atferdsforskning har vist at det er tvert om. Trangen til å forsvare våre handlinger overskygger, slik at sammenhengen mellom våre holdninger og vår atferd er svak. Sammenhengen mellom våre intensjoner og vår atferd er litt sterkere. Men trangen til å forsvare våre handlinger er langt større, og enda mer virkningsfullt om det kombineres med gruppepress. Direktiver som går på tvers av vår daglige atferd, er totalt verdiløse! Dette er noe vi alle vet, men i dag vet vi også hvorfor.
Endringstakt
Et annet vanlig problem er at visse personer starter nærmest automatisk endringer, og noen gjør det aldri. Verken det ene eller det andre er bra eller dårlig, men må matches mot de nødvendige roller og forventninger. Vi skal være glade for at ikke alle er såkalt dynamiske. En produksjonsleders primære rolle er å sørge for presisjon og produktivitet. Lønnsomhet avhenger av et velsmurt maskineri. Å hele tiden starte nye ideer virker like ødeleggende i produksjonen som en forretningsutvikler som er mest interessert i å gå hjem klokken fire. Problemet med en vel fungerende organisasjon er at endringer kan oppfattes som en trussel.
Noen forskjeller
Kultur virker konserverende, heldigvis, ellers ville Verden vært et anarki. Folkeskikk blir som regel brukt om atferd og verdier i et land, i en gruppe eller i en familie. Folkeskikk er en del av en kultur. Folkeskikk reflekterer også verdiene i en kultur. At jeg som mann kysser en kvinnelig belgisk kollega tre ganger på kinnet er et uttrykk for respekt og viser at jeg er inne i denne kulturen. En kvinnelig tysk kollega kysser jeg to ganger på kinnet, men noen er da mer «latinske» og jeg tilpasser meg via kroppsspråket. Jeg har en gresk venn hvor omfavnelse er naturlig, men en tysk venn som jeg håndhilser på. Mange nordmenn synes det er noe tull å håndhilse hver gang vi møtes. Det var interessant å se at i bryllupet til kronprinsparet hadde det sneket seg inn «kontinental folkeskikk», men kronprinsessens familie var tydelig utenfor denne kulturen.
En norsk, kvinnelig leder i Nycomed, utplassert i Kina, fortalte om en opplevelse hvor hun ble kraftig irritert på sine kinesiske medarbeidere. Hun fortalte hva hun forventet av dem og gikk hjem for dagen. Neste morgen hilste hun som vanlig smilende når hun kom på jobben. Samme problem som dagen før oppstod igjen, og hun spurte sin nestkommanderende hvorfor de ikke hørte på henne? «Jo, men du smilte jo så hyggelig da du kom på morgenen, så da måtte du vel ha forandret mening?»
Selv opplevde jeg som leder for en avdeling i Tyskland hvor verdifullt det er med nære medarbeidere som hjelper en gjennom slike kulturelle minefelt. Som for eksempel hvorfor jeg ikke burde stille mine beslutninger til debatt. En beslutning er en beslutning.
Hensikten med eksemplene var å illustrere at ledere må lære folkeskikk for å kunne påvirke, uansett om de reiser til Kina, Tyskland eller Kirkenes. Interesse for medmennesker, evne til innlevelse og en svær porsjon visjonært arbeid er nødvendig om man vil forandre Verden. Folkeskikk må læres.
«Culture fit» er blitt et begrep som det forskes mye på i den organisasjonen jeg selv er medlem - International Association for Applied Psychology. En av de store guruene, Hofstede, undersøkte kulturelle verdier i IBM i 1968 og 1972. Han og flere andre har fulgt opp dette senere og kommet med relativt bastante påstander. Det er imidlertid enkelt å vise at hans hypoteser på viktige punkter ikke engang stemmer med hans eget datagrunnlag!
En israelsk forsker, Schwartz, har vist at mange kulturelle forskjeller forklares like godt ved hjelp av økonomiske forskjeller (BNP pr. innbygger).
I U-land er man ganske enkelte avhengige av hverandre, altså må man jobbe sammen og det blir lite fritid å disponere til «selvrealisering» dersom man får 4 cent av et Adidas-produkt som koster 100 dollar over disken! I I-land spiller det etter hvert liten rolle hva de andre i familien gjør, og friheten til å «realisere seg selv» får dermed en helt annen betydning.
Ny forskning påviser derfor tre-fire grunnleggende forskjeller, der individualisme versus kollektivisme kanskje er den viktigste. Kollektivisme setter fellesskapet før individet og er ett av grunnelementene i konfusianismen og til dels i Islam. Individualisme, som setter individet foran fellesskapet, blomstrer i de fleste vestlige samfunn bortsett fra f.eks. i Hellas og på Balkan. Psykologisk sett er dette svært urovekkende fordi det forsterker en tendens som allerede har gått altfor langt, nemlig troen på at alle skal være uavhengige individer som selv har skylden om ting går galt. Å skylde på omstendighetene regnes som feigt fordi man burde jo visst bedre. Å gjøre feil blir da uakseptabelt og gir skyldfølelser og depresjoner. I motsetning til dette står russernes fatalisme - «det som skjer, det skjer».
Å påvirke kolleger og kunder i andre land krever kulturell innsikt langt utover å kunne hilse korrekt. Når amerikanere sier «How do you do?» så er det riktignok et spørsmål, men oversettelsen er jo faktisk «Hei». Til og med det klarer nordmenn å misforstå, i en kultur som ligger nær vår egen!
Ikke prosjekt
Organisasjonsendringer ses dessverre ofte som prosjekter, men det er en modell som ikke er god nok. Prosjekter har en definert start og en definert mål-
setting, og ressursstrukturen er hierarkisk. Kulturelle endringer har derimot som regel en vag start, flere omstarter og slutter heller aldri med en konkret leveranse. Det finnes ikke en prosjektleder som tar beslutninger som andre gjennomfører og endringer kan ikke defineres på forhånd ved et bestemt antall ressurser. Nettopp her kommer psykologien til hjelp - det finnes bedre måter å gjøre ting på.
Sjefen vet
Troen på at ledere vet best er fundamental i mange kulturer og kan ses på som en barriere for endringer. Det kan føre til ansvarsfraskrivelse og det hemmer kreativitet og kommunikasjon. I mange land skal ikke arbeidere ta initiativ, fordi det er ledernes oppgave. I mange norske organisasjoner finnes det tilsvarende normer. Ledere skal velge kurs og drive visjonært arbeid, de skal fostre samarbeid og hele tiden kommunisere. Men det er sjelden ledere faktisk vet best.
Siden dette står i skarp kontrast til mange lederes fokus på penger og direktiver, er det greit å konstatere at dagens arbeidskraft ikke gidder stille opp for selvsentrerte, arrogante og bestemmende ledere. Vi som headhuntere opplever en enorm kontrast i interesse mellom de som har respekt for sine medarbeidere og de som ikke har det. Folk i dag er bedre utdannet og forventer å bli tatt på alvor.
General Electric
Jack Welch er det beste eksemplet på kompetent endringsledelse. Han omskapte GE med et stort batteri av visjoner, holdninger, team, prosjekter og verktøy. Han fikk hjelp av sine medarbeider og et team av psykologer til å utvikle modeller og verdier som han siden tålmodig og målbevisst spredte ut i organisasjonen. Tro for all del ikke at det var lett! Regler skulle erstattes av holdninger og normer. Ikke alt ble bra og enkelte gode ideer gikk galt. Jeg vet dette fordi jeg jobbet 11 år i GE Information Services og deltok i arbeidet, inntil 1995, med base i Köln.
Faktisk er det slik at vi stor grad i dag både kan planlegge, gjennomføre og måle relativt presise organisasjonsendringer. De fleste svarene finnes der man kan forvente dem, i gruppepsykologi, personlighetspsykologi og kulturell psykologi. Dessverre er det vel slik at mange psykologer ikke lenger er oppdaterte, og de fleste personlighetstester er i dag avlegs. Det har skjedd svært mye de siste 5-10 årene.
Forutsetningen for å drive organisasjonsutvikling som leder er innlevelsesevne, vilje til utvikling og fleksibilitet. Produksjonslederen trenger hjelp til å nå neste nivå, og endringslederen trenger hjelp til å avslutte sine eksperimenter.
Hva betyr dette i forhold til personalutvikling?
Innfølelse
Det blir sagt at vi skal «vise toleranse», men dette blir for passivt. En leder skal påvirke, han eller hun skal forandre «folkeskikken». Egentlig må vi si: «forsøk å forstå». Nordmenn er verken bedre eller dårligere til å forstå muslimsk eller konfusiansk folkeskikk, men vi er heller ikke noe bedre enn andre til å forsøke å forstå. Min egen erfaring er at vi i alle fall er et godt stykke dårligere enn våre naboer Medel-Svensson. Nordmenn er gjerne turister i fremmed land - vi ser mye og forstår ofte lite. Som turister behøver vi aldri å tilpasse oss noen. Bare sjelden blir det nærkontakt av første grad.
Karaktertrekk
Jo, at noen ledere har en personlighetsprofil som karakteriseres av: toleranse, åpenhet, optimisme, stabilitet, innfølingsevne og energi. Disse har et stort potensiale til å bli multikulturelle. De er disponert for mobilitet. Ikke fordi de manipulerer, men snarere ved at de har genuin interesse og respekt for sine medmennesker. Da får man interesse og respekt tilbake.
Spørsmålet som ofte dukker opp i personalutvelgelse er om en person har de rette karaktertrekk for å jobbe i en viss kultur. I dagens multikulturelle samfunn synes jeg som headhunter og tidligere internasjonal leder at spørsmålet er irrelevant. Karaktertrekk som disponerer for tilpasning og læring må være tilstede, men resultatet bestemmes av omgivelsene.
Alene eller sammen?
Forskjellen mellom individualisme og kollektivisme er kanskje den viktigste forskjellen mellom kulturer overhodet. I et individualistisk samfunn forfølger vi våre egne ideer, vi jobber ulike steder og har ikke lenger noe livsfellesskap med andre enn vår aller nærmeste familie. I motsetning til dette er 9/10 av jordens befolkning nødt til å støtte hverandre for å overleve. Forskning viser tydelig at bedre økonomiske kår fører til individualisme. Slik har det vært i Europa etter 2. verdenskrig, i Japan og nå i Kina.
Om du, som leser, aksepterer argumentet om at ledere ikke nødvendigvis har svaret, og at endringer i kultur innebærer endringer innenfra, finnes det da en planleggingsmodell i psykologien som tar hensyn til alt dette?
Svaret er heldigvis «ja».
I neste nummer presenterer vi «den kulturelle modell».
www.logistikk-ledelse.no© 2001