Personalledelse:

Kulturmodellen

I forrige nummer betraktet vi begrepet «kultur» fra forskjellige synsvinkler. Den viktigste forutsetningen for forandringer finner vi i gruppepsykologi. Det er i grupper vi får bekreftelser på at det vi mener er «riktig», eventuelt må innse at vi er i mindretall eller alene. For å beskrive dette behøver vi derfor en modell som er nært knyttet til begreper som ambisjoner, mål, visjoner, holdninger, forventninger, roller, konflikter osv., men som også tar hensyn til at utvikling ofte er tilsynelatende kaotisk og uorganisert, snarere enn godt planlagt og logisk.

Paul O. Olson

Kultur er sosial aktivitet. I lange perioder har psykologien vært fokusert på enkeltmennesket. Allerede psykologiens far, Wundt, advarte på 1880-tallet i sitt store verk «Völkerpsychologie» mot å glemme «den andre psykologien», den som sier noe om hvordan vi fungerer sammen. Mens amerikanerne ble preget av forskning på detaljnivå, og europeerne diskuterte Freuds teorier og nevrotiske lidelser, ble det forsket en del rundt sosiale systemer i Sovjetunionen. På 90-tallet gjorde Cole og andre et stort arbeid i å integrere russernes arbeid i moderne psykologi. Det vi i dag kaller kulturell psykologi har også røtter i både antropologi og pedagogikk, og bygger på erkjennelsen av at hele vår tilværelse går ut på sosial aktivitet.

Hva er virkelighet, egentlig?

Vygotsky og Luria skilte mellom virkeligheten slik vi opplever den direkte, og de verktøy vi har rundt oss som hjelper oss enten med å oppleve virkeligheten eller å skape virkelighet. Tungt stoff dette her. Men egentlig betyr det noe så enkelt som at vi får våre «kunnskaper» om Verden stort sett gjennom bøker. Og i økende grad gjennom TV. Det meste av det vi «vet» er annenhånds kunnskap og ikke selvopplevd.

Men vi skaper dessuten vår egen virkelighet med hjelp av verktøy. I Norge behøver vi verktøy for å lage stoler å sitte på, mens man i Afrika ikke behøver det fordi man sitter på bakken. Både TV og snekkerverktøy er dermed verktøy i våre sosiale aktiviteter og vi har snekkere som bruker dem. En opplisting av hva som finnes i butikkene duger ikke.

Engeström utvidet modellen slik at vi også kan bruke den som en planleggingsmodell, jfr. figur 1. Vi har altså mål for våre sosiale aktiviteter, og disse krever visse verktøy, men de krever også rolledeling. Rolledeling i familien, i landsbyen, i idrettslaget, på arbeidsplassen. Noen roller gir makt, prestisje og autoritet. Sammenlign dette med faktaruten «Tok Maslow feil?». Vi verken skal eller kan akseptere hvem som helst som ledere!

Man må altså forstå både roller, symboler og verktøy for å kunne forstå en kultur. Regler og normer gir stabilitet, forutsigbarhet og forventninger. Man vet noe viktig om en kultur først når man har forstått hvorfor mange samer går med kniv, eller hvorfor National Rifle Association insisterer på at det er en menneskerett å ha automatvåpen.

Kongelig bryllup

La oss kort illustrere ved hjelp av et kongelig bryllup. Vi vil begynne eksemplet med å finne. Det primære mål er at «blir gift». Et lite, hemmelig bryllup i Slottskirken, med forlovere i all enkelhet ville vært tilstrekkelig. Det sekundære formålet er derimot like viktig: pomp og prakt! brød og sirkus!den kulturelle modellmålsettingenehovedpersonene

Stor vekt må legges på (seremoniene, ritualene) og (verktøyene, symbolene). Artifakter skaper det synlige, det er flagg, uniformer, bilparader, baldakiner, tv-reportasjer osv. ble lang fordi det hele ble så stort. Samtidig er det klart at seremoniene først og fremst skulle tjene relasjonen til, til å opprettholde en viss avstand. Baldakiner og bilparader er ikke nødvendig for å bli gift, heller ikke for kongelige!! Men det er sterke signaler om en annen Verden enn den de fleste av oss tilhører. Eksemplet viser også hvordan TV kan endre sin plass fra å sende nyheter til å sørge for et TV-show for hele landet. De kongelige blir i økende grad gjenstand for show. Dette var en helt ny målsetting og en helt ny rollefordeling.regleneartifakteneRollelistenomgivelsene

Fotballkultur

Det finnes vel ikke et fotball-lag i hele Verden som har skriftlige regler for hvordan de skal lage mål? Samtidig er lite overlatt til tilfeldighetene. Kaos lager ikke mål. Når vi i det etterfølgende skriver om regler, mener vi altså holdninger, normer, forventninger og de 10 bud. Ikke arbeidsinstrukser.

Bedriftskultur

Noe av det mest paradoksale er at fusjoner som regel ikke oppfyller løftet om at 1+1 skal bli 3. 1+1 blir tvert imot ofte mindre enn 2. Et velfungerende datasystem er for eksempel en tvangstrøye som det koster tid og penger å komme seg ut av. Og jo sterkere partene er, desto vanskeligere blir det å forandre deres kulturer slik at de smelter sammen. DaimlerChrysler var et godt eksempel på dette løser selvsagt ikke problemer alene, men den gir oss grunnlag for å sammenligne kulturer på en effektiv og ryddig måte, fordi den setter fokus på gruppedynamikk, holdninger, normer og forventninger. Den gir automatisk et grunnlag for å beskrive likheter og ulikheter, styrker og svakheter.. Den kulturelle modellen

Robinson og Big Brother

Det kan være verdt å tenke gjennom hvordan Robinsonekspedisjonen og Big Brother faktisk er gode eksempler på hvordan kultur oppstår. Ingen av dem inneholder en prosjektplan eller noen sjekkliste for aktiviteter. Omgivelsene, ressursene og en del regler holdes fast fra gang til gang. Fordi menneskene som er med er forskjellige, blir det også ulikheter i resultatene. Big Brother ble satt i gang i Tyskland bare noen hundre meter fra der jeg arbeidet (Hürth ved Köln) og ble faktisk preget av anstendighet. I Norge valgte man til å begynne med helt andre personligheter og resultatet ble deretter. Til forskjell fra dette la omgivelsene i Spania svært sterke begrensninger på programmene.

Et planleggingsverktøy

Eksemplene over viser hvor verdifullt det ville være med en psykologisk planleggingsmodell til bruk i organisasjonsutvikling. En modell som i motsetning til prosjektplanlegging, ikke forutsetter verken at målet er konkret eller at aktivitetene må planlegges i detalj. Samtidig må vi kunne være rimelig sikre på at vi når ønskede resultater. gir oss som ledere et nytt og jord-nært planleggingsverktøy- med et solid fundament i psykologisk praksis. Den fokuserer på helheten og vi slipper å rote oss bort i lange lister med unødvendige detaljer.Den kulturelle modellen

Gruppedynamikk

En av fordelene med den kulturelle modellen er at den gir struktur til gruppearbeidet. For det første er det langt enklere å begynne med en liste over våre daglige gjøremål, enn å diskutere «hvordan kan vi forbedre oss». Forbedre oss i forhold til hva? Listen over våre daglige gjøremål kan brukes til en diskusjon om hvorfor vi gjør disse tingene, dvs. hva får vi ut av våre enkelte aktiviteter, og gir våre aktiviteter fornuftige bidrag til helheten, dvs. bedriften eller organisasjonen. Gruppepsykologi er viktig fordi vi må regne med motstand når man gjør forandringer. Det er i grupper at vi henter identitet, at vi prøver ut nye ting, og forandrer våre holdninger. Når vi protesterer, gir vi oss som regel raskt når gruppen forsøker å snakke oss «til fornuft». Vår erfaring er at vi ellers blir tilsidesatt. Gode ideer er nærmest sjanseløse dersom de fremføres av enkeltpersoner. To som står sammen har derimot gode muligheter.

La ikke flertallsprosesser vinne - det er ofte mindretallet som skal bli drivkraften i forandringene.

Roller og forventninger

Lederens neste prioritet i prosessen er å finne ut hvordan den enkelte ser på sin egen rolle i forhold til endringene, og hvilke forventninger som skal knyttes til rollen. Diskusjonen skal dreie seg om de viktige ting og avdekke problemer, overlappinger og uklare ansvarsforhold. Fremfor alt er det viktig at dette ikke får form av regler og arbeidsinstrukser - endringer må baseres på samarbeid, ikke byråkrati. Det viktigste om en persons rolle får man plass til på en A4-side. Å akseptere roller og forventninger skal innebære personlig engasjement, et «commitment», og det må være skriftlig, for oppfølgingens skyld.

En styrke med er at det ikke spiller noen rolle om en rolle dekkes av en person, eller av flere - om det er flere salgssjefer og sjåfører skal man kunne forvente stort sett det samme, noe annet vil virke forvirrende. En annen styrke med den kulturelle modellen er at vi i tillegg til den daglige organisasjonen også kan bygge inn prosjekter og definere klare roller og forventninger for prosjektledere. Dermed unngår man at prosjekter lever sine egne liv.den kulturelle modellen

«Business as usual»

Når roller og forventninger har landet hos de rette personer, forutsetter vi at disse er i stand til å finne ut hvilke verktøy og ressurser de behøver. De er ledere som skal sørge for både konkrete leveranser på kort sikt og holdningsendringer på litt lengre sikt. De er ledere som må sørge for at de hele tiden har folk som klarer sine jobber, som utvikler bedriftens kompetanse og som formidler de verdier og normer som bygger goodwill og kundetilfredshet.

Kompetansebygging

Det er ingen tvil om at dotcom-selskapene hadde samlet en fantastisk intellektuell kapital. En stund. Men den førte bare ikke til avkastning. Internett skal allikevel på magisk vis bygge vår fremtid. Porten til vår fremtid skal være kunnskap formidlet gjennom informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT).

I neste nummer skal vi behandle e-learning, og et par andre modeller for kompetansebygging.

-------------------

Tok Maslow feil?

Om personlige behov og ambisjoner

Abraham Maslow ble kjent for sitt behovshierarki. Forenklet kan vi si at mennesket streber mot selvrealisering som det ytterste mål, men vi må først dekke elementære behov som mat, drikke og fysisk trygghet. Deretter er vi klare til å dekke våre sosiale behov. Har vi dekket sosiale behov, så oppstår det behov for selvrealisering. Noen forklarer modellen svært fleksibelt med at alle nivåer finnes samtidig og at det blir en slags temperaturmåler hvor høyt vi kommer i løpet av dagen. Vi er jo faktisk litt sultne og tørste noen minutter i hvert fall om morgenen.

Maslow intervjuet sitt eget utvalg av vellykkede mennesker som gjorde stor nytte i samfunnet. For ham ble selvrealisering dermed et positivt behov. Men det kan vel ikke være tvil om at også konger, presidenter, næringslivsledere og til og med mafia-bosser alle har muligheter til å realisere seg selv? Og at deres motiver ikke alltid er å hjelpe andre, for å si det forsiktig?

Selvrealisering kan bety maktfølelse, ren økonomisk vinning eller det å bli stadig bedre i det globale konkurranse-spillet. Spillet blir kanskje viktigere enn menneskene og tusenvis av advokater får som eneste oppgave i livet å lage og tolke spilleregler. Maslow tok altså feil: La ikke folk med dårlig moral få muligheter til å realisere seg selv!

-------------------

Forberedt brainstorming

Psykologisk forskning har vist at vanlig brainstorming er i konflikt med hvordan hjerner fungerer. Det blir vanligvis mer effektivt om man kommer forberedt og legger inn ideer når det føles riktig - dvs. at man bruker reglene som man kjenner fra vanlig brainstorming (alle ideer er like gode, diskusjon og negativ kritikk er ikke tillatt, ideer bør/kan bygge på hverandre osv). Forskning viser at kvantiteten som forventet går ned, men kvaliteten når ett nivå som faktisk ikke er mulig med tradisjonell brainstorming.

-------------------

Artikkelforfatter Paul O. Olson er direktør og seniorpartner i First Executive, der han jobber internasjonalt med executive search og konsulentvirksomhet. Han har 18 års erfaring fra internasjonal ledelse, salg og forretningsutvikling. Olson er siviløkonom fra BI og har hovedfag i sosialpsykologi ved Stockholms Universitet. First Executive arbeider med Norden som ett marked, og er medlem av INESA, International Executive Search Associates.www.firstexecutive.net

www.logistikk-ledelse.no© 2001