Flyselskap måler sin utnyttelsesgrad ved å se på forholdet mellom solgte setekilometer mot tilbudte. Overfører vi prinsippet til godstransport på veg, kan vi måle solgte tonnkilometer mot "tilbudte". Vi kan illustrere dette med et eksempel:

Vi har en lastebil med netto lastekapasitet på 6,5 tonn. Årlig kjørelengde er 25.000 km. Dersom vi kunne kjøre fullastet hele tiden, kunne vi produsert:

6,5 tonn * 25.000 km = 162.500 brutto (tilbudte) tonnkilometer.

Statistikker viser at biler i nærtransport har en tomkjøringsprosent rundt 26, dvs at 74% av kjørelengden er med last. Når bilene har last, utnyttes 50% av lasteevnen (Tallene gjelder kjøretøy med 5-7,5 tonns nyttelast. Mindre biler har enda dårligere utnyttelse). Regnstykket vi får for utført (levert) produksjon blir:

50% av 6,5 tonn * 74% av 25.000 km = 60.125 tonnkilometer.

Regner vi produserte (netto) tonnkilometer i prosent av brutto, klarer vi å utnytte 37% av kapasiteten. Målsettingen må være å kunne øke andel solgte kilometer uten en tilsvarende kostnadsøkning.

Klarer vi å øke utnyttelsen av lasteevnen til 70%, men beholder andel kilometer med last, klarer vi å produsere 84.175 tonnkilometer. Dette gir en økning på 24.050 tonnkilometer, det vil si et pluss på 40%. I praksis betyr det at en utøver kunne gitt nær 40% "rabatt" jfr gamle priser uten at dette går ut over lønnsomheten.

Bildriftskostnadene kan i liten grad påvirkes

Få transportører har en klar forestilling av hva det koster å drive en lastebil. Enda færre regner på følgene av rabattgiving. De fleste tar utgangspunkt i prislister, som kun er en videreføring av maksimalprisordningen, som ble opphevet i 1984. Vi har sett på de opplistete prisene, og man skal være skikkelig aktiv (ha mange og lange dager) for å oppnå lønnsom drift med basis i disse.

Pristilbud tar ofte utgangspunkt i timepris. Kunden ber om pris per time. Egentlig er det revnende likegyldig om timeprisen er kr 300,- eller kr 350,-. Det interessante for kunden må være å få vite hva det reelt sett vil koste å få fraktet en gitt varemengde fra et sted til et/flere andre. Dernest å sikre oppdragsgiver en tilstrekkelig service overfor hans kunder.

Den dyreste blir den rimeligste

Kan vi anta at den laveste prisen tar utgangspunkt i 6 timer per dag, vil kunden måtte betale kr 1.800,- for arbeidet. Dersom den andre tilbyderen via et mer rasjonelt opplegg klarer å gjøre jobben unna med et tidsforbruk på 4 timer, blir kostnaden kr 1.400,-, eller kr 400,- lavere! For kunden vil det altså svare seg å benytte leverandøren med den høyeste pris per time.

Ser vi på utøverne, vil den ene (A) oppnå en dagsomsetning på kr 2.250,- (7,5 solgte timer). Den andre (B) vil oppnå kr 2.625,-, altså kr 375,- mer. På årsbasis betyr dette kr 86.250,- (med 230 driftsdager). I utgangspunktet snakker vi om like store biler med tilnærmet likt utstyr. For å kompensere for lave inntekter, må A ha vesentlig mindre kostnader enn B, noe han kan oppnå ved å benytte eldre materiell. Ulempen er at det gir høyere risiko for økte kostnader til reparasjon og vedlikehold, samt ikkeplanlagte driftsstanser.

Som eksempelet antyder kan såvel kunde som utøver komme best ut ved å velge den "dyreste" utøveren.

For å kunne tilby rasjonelle transportløsninger vil det være en åpenbar fordel å jobbe sammen med andre bileiere. Dessverre benevnes lastebileiere som "selvstendige næringsdrivende" og det ser ut til at en del av dem tolker uttrykket "selvstendig" helt bokstavelig; De skal drive alene uten samarbeid med andre.

Det er bare 20 - 25% av lastebileierne som er tilsluttet transportsentraler. Selv om de formelt tilhører en samarbeidsorganisasjon, anser mange sine kolleger som sine største og argeste konkurrenten.

Lastebilnæringen er ikke godt nok strukturert

Innen en rekke bransjer har det vært en strukturendring fra mange små til færre større enheter. Hensikten er å oppnå bedre effektivitet via mer rasjonell bruk av produksjonsapparatet. Vi kan overføre tankegangen til leietransport. Man trenger ikke å ha nevneverdig fantasi for å kunne se at det er enklere og rimeligere å styre mange biler fra ett (kontakt)punkt framfor mange biler fra like mange punkt.

Dersom man inngår som deltaker i en gruppe, blir det mulig for bileierne å konsentrere seg om å produsere transport for kundene. Andre tar seg av markedsbearbeiding og salg. Bileieren behøver ikke å bruke egen salgbar tid til kundebearbeiding og -oppfølging.

Et annet og kanskje viktigere moment er at man blir del av en fleksibelt produksjonsapparat. Selvsagt skal man kunne betjene "egne" kunder som i dag. Ved å la gruppen overta planlegging og styring av gjennomføring, vil bileierne kunne tilby eksisterende kunder et enda bedre produkt. Kundene vil være sikret at transportene blir utført i henhold til avtale, selv om en bileier blir syk eller av andre grunner fraværende. Bileieren vil kunne forsterke sin posisjon overfor kunden, ved at han kun tar betalt for faktisk tidsforbruk ved transportproduksjonen. Resten av dagen utfører han betalte transporter for andre oppdragsgivere.

Egne biler eller leiebiler?

Er alternativet for transportbrukeren å velge mellom å benytte egenbil eller leiebil på heltid, er det lite å vinne ved å benytte leietransport. Hvis derimot leietransport betyr at man kan gjennomføre transportavviklingen med et lavere tidsforbruk enn ved bruk av eget materiell, åpnes det mulighet for betydelige kostnadsbesparelser uten at det går ut over kvalitet.

Det kan være at man som kunde har behov for én bils kapasitet fordelt utover dagen. Imidlertid blir alle varene klargjort tidlig på formiddagen. Det gir bedre service å få varene ut så tidlig som mulig. Framfor å la én bil transportere samtlige varer ved å bruke hele dagen, kan det være en bedre løsning for kunden å få to biler fra morgenen av og få avviklet transportene i løpet av formiddagen. Tidsforbruk og kostnad kan bli den samme, men bedriften vil slippe å måtte "bekymre" seg om varene ankommer kundene tidsnok.

Kunder har forskjellige behov. Noen distribuerer innen nærområdet og er avhengig av å få jobben unnagjort så tidlig på dagen som mulig. Andre klargjør varer for fjerndistribusjon, og det er tidsnok å få godset transportert i løpet av ettermiddagen.

Samarbeid minimaliserer dødtiden

De fleste bedriftene har også inngående vareflyt. Samarbeidet mellom bedrift og transportør bør tilstrebe et opplegg som gir jevn arbeidsbelastning, det vil si at tidsrom med henholdsvis dødtid og spissbelastning unngås. Gjennom samordnet planlegging vil det kunne "skreddersys" transportløsninger, som for kunden betyr effektivitetsøkning. Transport er ledd i en helhet og løsningsvalget kan influere på andre aktiviteter innen en bedrift.

Vi kan hente eksempler fra hverdagen, hvor vi får klart fram fordelene selv mindre justeringer står for. Framfor at alle bilene skal forsøkes lastet eller losset til samme tidspunkt, vil en tidsforskyvning for noen av bilene gi mindre dødtid og/eller mindre bruk av overtid.

Etter hvert ser vi at noen transportsentraler og -firma har lyktes med å markedstilpasse seg. Erfaringsmateriale viser at det er mulig å nå fram med løsninger, som avviker fra gårsdagens. Det behøver ikke være de store forskjellene, men den lille som gjør det mulig for bileieren å få betalt for ett til to lass mer enn han ellers ville ha fått. For kunden betyr ikke dette noe negativt, heller tvert om. Forutsetningen for vellykkethet ligger i at kunde og utøver i samarbeid kommer fram til en nye og bedre løsninger.

Transportløsningene må være dynamiske

Målet må være å kunne tilby transportløsninger som for kunden betyr fordeler han i dag ikke oppnår. Dagens transportopplegg kan være utformet for flere år tilbake. Drifts- og markedsbetingelsene endrer seg for såvel transportbrukere som -utøvere, men blir slike forhold påaktet ved transportplanlegging? Min påstand er nei! Observasjoner tilsier at maksimalt 15% av transportavviklingen bygger på funderte planarbeid.

Transportbrukerne er handels- og produksjonsbedrifter. Deres ekspertise ligger primært ikke innen transportfaget. Slik ekspertise forutsettes å ligge hos transportørene, og kundene forventer at forslag til forbedringer skal komme herfra.

Hensikten med artikkelen er å peke på transportnæringens muligheter for å kunne bedre inntjeningsevnen uten å måtte "prise seg ut". Det første som må gjøres er å vurdere hva type materiell markedet etterspør og i hvilket omfang. Deretter dimensjonere utstyret i henhold til de oppgaver som skal løses. Videre å drøfte med kundene hvordan man sammen kan finne fram til de løsningene som best dekker kundens behovene.

Stikkordet for suksess er økt effektivitet gjennom bedre utnyttelse av den enkelte bils lastekapasitet. Vi vet at lastebilnæringen har mange dyktige og fantasirike utøvere som evner å få fram nye og mer markedstilpassede transportprodukter. De ser klare muligheter for å tjene penger på transport. Markedet utgjør mellom 35-40 milliarder kroner i omsetning. Da må det finnes kundekombinasjoner som muliggjør rasjonell og lønnsom produksjon for den/de bileierne som ser muligheter framfor problemer.