Retro: Tung satsing i lett marked
APRIL 1995: Med introduksjonen av Sprinter hadde Mercedes-Benz tatt det første skrittet i sitt arbeid med å fornye hele kjøretøyprogrammet for distribusjonsbiler.
Sprinter etterfulgte den populære T1-serien og dekket segmentet fra 2,5 til 4,6 tonn.
I tillegg til den velkjente sugedieselen på 79 hk fra T1, ble Sprinter tilbudt med en ny 5-sylindret turbodiesel med intercooler på hele 122 hk. Sprinter fremstod som vesentlig sikrere enn forgjengeren med blant annet skivebremser, ABS og kollisjonspute også for midtpassasjer.
Olav-Kåre Thingwall i Bertel O. Steen opplyste at det nok ville gå noen år før storebroren T2 ville bli erstattet, men at en face lift på denne modellen var på trappene.
Andre saker fra Logistikk & Ledelse nr. 4-1995:
Tett samarbeid ga gode gevinster
Linjegods og Scansped Norge høstet fruktene av sitt nære samarbeid. Alliansepartnerne hadde den senere tiden inngått en rekke store og komplekse logistikkavtaler med både norske og utenlandske selskaper som hadde en samlet verdi på flere hundre millioner kroner.
Både adm. direktør Michael Holmstrøm i Scansped Norge og adm. direktør Thor Bergby (stående) i Linjegods sa at kjemien stemte – både dem imellom og for organisasjonene. De mente derfor tiden var inne til å kunne markedsføre de to selskapene som en sterk allianse med gode fremtidsutsikter.
Det var svenske Bilspeditions tunge eierandel i Linjegods som dannet fundamentet for samarbeidet mellom Scansped Norge og Linjegods, men hverken Holmstrøm eller Bergby følte samarbeidet som noen tvang.
Med årene skulle begge selskapene bli en del av Schenker AS som Holmstrøm var adm. direktør for frem til han valgte å gå av i desember 2017.
Bedre lønnsomhet med kanban
Roger Stokkedal hadde besøkt Adax Fabrikker i Svelvik som hadde snudd store underskudd til pene plussresultater de to siste årene.
For å løse problemene som produsenten av elektriske ovner og kjøkkenventilatorer hadde hatt med lange gjennomløpstider og dårlig kundeservice hadde virksomheten besluttet å forsøke å innføre det japanske produksjonssystemet kanban.
Prinsippet bak kanban er at varene "suges" gjennom varestrømmen, det vil si at det er det reelle behovet i sluttleddet som bestemmer produksjonstakten. Det vanlige er at varene "dyttes" gjennom produksjonen, hvilket innebærer at man på bakgrunn av prognoser for årlig salg og kostnader for omstilling av maskiner og verktøy setter opp optimale serielengder som siden legges på et ferdigvarelager.
Foruten å snu store underskudd til overskudd opplyste arbeidsformann Johnny Weimo at de ansatte følte de hadde fått mer meningsfulle oppgaver, ettersom de så helheten i verdikjeden og visste de var et viktig ledd av den. Korte produksjonsserier ga dessuten mer varierte oppgaver.
BT Reflex så dagens lys
Svenske BT lanserte en helt ny generasjon skyvemasttrucker hvor produktivitet og førerergonomi var satt i høysetet.
– Reflex er den mest komplette og avanserte skyvemasttrucken noensinne, hevdet Rune Rostad, adm. direktør i BT Norge.
Trucken var naturligvis utstyrt med den tiltbare kabin som hadde blitt vist på konseptmodellen ErgoRex og som først ble tilbudt på forgjengermodellen RT SEi.
Laderobot tredoblet hastigheten
Ved å investere i et nytt horisontalt maskineringssenter hadde TA-Kongsberg tredoblet produksjonshastigheten. Anlegget, som var levert av Bergsli, ble kjørt ubemannet og produserte støpejernsventiler. Laderoboten hadde en løftekapasitet på hele 600 kilo.
– Allerede under innkjøringsperioden er bearbeidingstiden for større ventiler blitt redusert fra 40 til 8 minutter, opplyste driftsleder Per Aadalen.
Opphav og kilder: Logistikk & Ledelse nr. 4-1995