7

Bilder

Da Marny var seks år gammel drømte hun om å bli verdensmester i turn. Etter flere NM-titler og gode internasjonale plasseringer fikk hun plass på turnlaget på Bowling Green State University. Foto: Vidar Tangerud

Av Marny Østreng Unnli 9. august 2016 13:38

Jeg kjenner på presset foran tusenvis av tilskuere i turnhallen på University of Utah i Salt Lake City i USA. Året er 1999 og det er finale i frittstående i NCAA - det amerikanske universitetsmesterskapet.

Den gode stemningen er til å ta og føle på. Lyden fra speakeren og tilskuernes heiarop på sine favoritter dundrer mellom veggene. Magnesiumstøvet dunster og ligger som et tynt teppe over gulvet. Jeg representerer mitt universitet, Bowling Green State University i Ohio. Favorittene fra UCLA og Stanford hadde knapt hørt om mitt universitet eller om meg. For å komme hit måtte jeg gjennom flere krevende kvalifiseringer omtrent hver helg over en periode på over 3 måneder. Kun topplasseringer var godt nok til å føre meg videre til finalen. Jeg går gjennom øvelsen i hodet og venter på at mitt navn blir ropt opp. Tiden er inne, jeg går ut på frittståendegulvet og venter på at musikken skal starte.

Det er mange forbindelser mellom Lean-ledelse og toppidrett. Både toppidrettsutøveren og Lean-lederen ønsker å oppnå resultater og nå fastsatte mål. Lean-lederen ønsker ofte økt lønnsomhet, mer fornøyde kunder og økt arbeidsglede. De fleste toppidrettsutøvere har den mentaliteten at ferdighetene alltid kan forbedres og nye mesterskap kan vinnes. For begge parter virkeliggjøres resultater og mål fordi kontinuerlig forbedring er en tilstand som sitter i ryggmargen. I næringslivet oppnås tilstanden gjennom ledelsens målbevisste satsning på å bygge en kultur der hver medarbeider selv tar ansvar for daglige forbedringer.

Les mer om fem bevis for at Lean-ledelse og toppidrett har likhetstrekk:

Da jeg var seks år gammel drømte jeg om bli verdensmester i turn. Heldigvis forsto jeg lite av hvor krevende og omtrent umulig det var å realisere denne drømmen. Men, drømmen skapte en gnist inni meg til å starte treningen. Det startet med at jeg vant klubbmesterskapet, deretter kretsmesterskap og etter hvert som resultatmålene ble nådd, fant jeg noe mer krevende å jobbe mot. Etter flere NM-titler og gode internasjonale plasseringer fikk jeg plass på turnlaget på Bowling Green State University.

Drømmen jeg hadde kan sammenlignes med visjonen de fleste virksomheter har. Arbeidet med Lean bør reflektere visjonen og være en sentral del av driftsstrategien. Lean-lederen omdanner visjonen til langsiktige og kortsiktige mål og handling gjennom den virkningsfulle metoden Hoshin Kanri.

På samme måte som jeg trodde på min drøm, må alle medarbeiderne tro på visjonen til sin virksomhet. Toppledelsen må kommunisere til medarbeiderne at de har troen på Lean som en del av visjonen og målene. Forankring i toppledelsen er elementært for suksess med Lean og for å bygge en kultur for kontinuerlige forbedring.

For å realisere drømmen, trengte jeg solide verdier som ga meg styrke og fokus i riktig retning. Det var helt nødvendig å være målbevisst, viljesterk og tro på meg selv. Turn er vanskelig og det krever utallige repetisjoner på det samme elementet før det sitter. Som Theodore Roosevelt sa: «Believe you can and you’re halfway there». Verdiene jeg opparbeidet som toppidrettsutøver, har jeg tatt med meg inn i arbeidslivet.

I Lean trenger vi også verdier for å definere virksomhetens adferd. Verdiene skal være en kilde til veiledning for alle medarbeidere og gi svar på hvordan vi skal handle i alle situasjoner. Verdiene skal bidra til økt flyteffektivitet.

Toyota har satt standarden i Lean på mange måter og har bestemt følgende verdier (Modig, 2014).

For å lykkes i toppidretten og med Lean, må gode team utvikles. Enkeltindividene i teamet utvikler hverandre, spiller hverandre gode og spiller på lag.

Mitt team besto av sterkt engasjerte trenere, ledere, lagvenninner, dommere, fysioterapeuter, familie og venner. Uten mitt team, ville jeg ikke prestert.

Lean-lederen setter sammen Lean-team som består av ulike mennesketyper med forskjellige egenskaper både faglig og sosialt for å frembringe en hensiktsmessig dynamikk.

Ofte utvikles tverrfaglige team basert på ulike roller under produktets vei gjennom verdikjeden fra produktutvikling, markedsføring, logistikk til leveranse. Teamet er summen av enkeltpersoners individuelle dyktighet. (Wig, 2013).

I hverdagen var ikke drømmen om å bli verdensmester i fokus. Det viktigste var å tenke på hvordan jeg skulle få det til. Derfor trente jeg 20-25 timer i uken fra 6-7 års alder. For å lære en baklengs salto må den utføres hundrevis av ganger før det sitter perfekt. Hver minste detalj må pirkes på, for eksempel at stortåa ikke er strukket. Treneren kontrollerer utførelsen og gir korreksjoner mellom hvert forsøk. Når saltoen endelig er korrekt utført, skal elementet videreutvikles med en skru eller en rotasjon til.

Forbedring og utvikling har ingen sluttdato.

I Lean er denne metoden kjent som forbedringshjulet eller PDCA-hjulet (plan, do check, act). Figuren under illustrerer at vi trenger en «kile» eller en standard som sikrer at vi ikke sklir tilbake til gamle vaner og at den uønskede sitasjonen gjenoppstår. Standarden er utgangspunkt for videre forbedringer.

Plan: Definer problemet, finn fakta og løsning.

Do: Jobben gjennomføres.

Check: Studer resultat og fakta-tall for å analysere effekten i forhold til planen.

Act: Vurder forbedringspunkter i forhold til resultat i kontroll-fasen. Standardiser løsningen eller snurr hjulet på nytt.

Et ledelsesprinsipp i Lean er å gjøre endringer til eksperimenter. Gjør en forbedring av gangen for å måle effekten. Hvis resultatet er som ønsket, standardiseres løsningen. Hvis ikke, så lærer vi av det. Det er lov å prøve og feile med Lean. Det er dette vi lærer av. Ved å lære av våre feil, lærer vi også av prosessen og kan rotere PDCA-hjulet på nytt.

For å få maksimalt ut av døgnets timer krevdes planer, disiplin og struktur. Skolen og lekser kom alltid høyest på prioriteringslista. På trening hadde jeg alltid en plan for hva som skulle gjøres. Planen hjalp meg med å gjøre de riktige tingene for å nå formtoppen til de viktige konkurransene. Dagens treningsplan var en del av ukeplanen. Ukeplanen var en del av månedsplanen som igjen var en del av årsplanen. Både før og etter trening evaluerte jeg og min trener hva som skjedde i går, hva som skulle skje samme dag og andre utfordringer.

Lean-lederen gjør lignende vurderinger under tavlemøtet. Tavlemøtet er et meget effektivt verktøy for ledelse og bidrar til medarbeiderinvolvering. Under tavlemøtet står medarbeiderne rundt en tavle hvor blant annet dagens aktiviteter, gårsdagens hendelser, progresjonen mot mål og KPI-er står på agendaen. Dette sikrer riktig fokus på måloppnåelse og veien videre til en kultur for kontinuerlige forbedring.

Jeg ble aldri verdensmester i turn, men jeg har lært utrolig mye på reisen. De mentale ferdighetene jeg utviklet som toppidrettsutøver er fortsatt en viktig kraftkilde som jeg har stor glede av i mitt Lean-arbeid som rådgiver og kursleder.

Kontinuerlig forbedring er en tilstand som sitter i ryggmargen. Det er noe vi aldri blir ferdig med uansett hva vi jobber med, hvor vi jobber med det og hvor gode vi er i dag.

Lurer du forresten på hvordan det gikk i finalen på frittståendegulvet i Salt Lake City i 1999? Jeg konkurrerte mot tidligere amerikanske OL-deltagere som hadde gode plasseringer derifra. Utrolig nok, fikk jeg karakter 9,925 av 10 poeng og det holdt til seier.

Dette var uvirkelig og det største øyeblikket i min turnkarriere.

https://www.youtube.com/watch?v=o5hpAIzUUOo

Litteratur

Bjarne Berg Wig. Lean ledelse for lærende organisasjoner. Gyldendal Norsk Forlag AS, 2013.

Niklas Modig & Per Åhlstrøm. Dette er Lean. Rheologica Publishing, 2014.