4

Bilder

På alle nivå finnes det ansatte med ideer til produktivitetsfremmende tiltak. Diktat fra ledelsen kan oppfattes som arroganse, dersom det hele viser seg å være utformet som en skrivebordsøvelse. Foto: Crestock

Av Finn T. Lien 9. mars 2015 14:58

Beslutninger om markedstilpasninger fattes som regel på ledernivå. Bakgrunnen kan være at regnskapet viser en inntjening som er svakere enn budsjettert. Det enkleste er da å gripe fatt i kostnadssiden og for å redusere denne. De ansatte får signaler om at noe er på gang. Det registreres økt møtevirksomhet. Rykter begynner å svirre og gir en usikkerhet i organisasjonen. Motivasjonen svekkes. Foreningene mobiliserer. Skal ledelsen legge om, skal ikke det skje uten kamp. Spørsmålet er om det ikke er mulig å kjøre en endringsprosess uten først å måtte «handlingslamme» bedriften?

De første signalene om at det kan være nødvendig å markedstilpasse bedriften, får man fra driftsregnskapet. Fortjenestemarginen svekkes. Uten inngripen kan det være snakk om tid før enn driften må innstilles. Det kan være ulike årsaker til svikt i inntjeningsevnen, men ofte er det en miks av for høye kostnader og for dårlig utnyttelse av markedspotensialet.

I og med at det er fra regnskapet de første varslene leses, er det naturlig at man starter med å vurdere kostnadssiden. Like viktig er det likevel at man samtidig stiller spørsmål om man gjør en god nok markedsinnsats. Kostnadskutt er ofte ensbetydende med reduksjon av ansatte. Det er ikke uvanlig at de første synlige tiltakene er oppsigelse av ansatte. De berørte er ofte operative medarbeidere, som bidrar til å holde vareflyten i gang mot markedet. Selvsagt kan det finnes rom for effektivisering, men er det alltid fornuftig først å gripe tak i aktiviteter som inngår som viktige element i leveringsservicen? Hva med administrasjonskostnadene? Har bedriften hentet ut produktivitetsgevinstene? Er den administrative delen av organisasjonen tilpasset i takt med innføring av nye og mer avanserte IT-løsninger?

En endringsprosess utløser en serie spørsmål. På papiret vil en reduksjon av et gitt antall ansatte vise resultatforbedring. Forutsetningen er likevel at oppsigelsene ikke påvirker forholdet til kundene. Færre ansatte kan innebære en så markant endring i det som kunden oppfatter som tilfredsstillende kundeservice at de faktisk skifter leverandør.

Etablering av et effektivt logistisk system vil berøre samtlige ansatte i en bedrift. Logistikk omfatter mange aktiviteter. Vi kan nevne registrering av kundeordre, innkjøp, produksjonsplanlegging, lagring, transport, fakturering mv. Det blir ikke bare én, men flere avdelinger som involveres. Blant annet skal det etableres rutiner, som eliminerer unødvendige arbeidsoppgaver, for eksempel at data registreres manuelt flere ganger. Målsettingen blir å optimalisere ressursbruken samtidig som kundeservicen framstår som minst like god, helst bedre.

Når vi opplever at det skal gjennomføres endringer i ens omgivelser, vil de fleste av oss føle usikkerhet med mindre vi på forhånd kjenner konsekvensene. Usikkerhet gi svekket konsentrasjon, et forhold som direkte vil influere negativt på arbeidsinnsatsen. En annen ting i denne sammenhengen er at bedriften kan gå glipp av konstruktive innspill, fordi ansatte føler seg overkjørt.

På alle nivå finnes det ansatte med ideer til produktivitetsfremmende tiltak. Utfordringen ligger i å få hentet fram så mange av disse innspillene som mulig ved at man tidlig i prosessen etablerer dialog. Mange av oss har ikke helt kommet ut av trassalderen. Er vi helt ærlige, så må vi vel innrømme at det holdes tilbake konstruktive forslag til endringer, fordi vi ikke blir spurt. Diktat fra ledelsen kan oppfattes som arroganse, dersom det hele viser seg å være utformet som en skrivebordsøvelse. Det finnes eksempler på strategiforslag, som aldri er blitt noen mer enn ord på et papir, fordi ledelsen ikke evnet å kommunisere budskapet ned i bedriften. Øvelsen bør dessuten starte med å skaffe markedsoversikt og få kvantifisert markedsandelen. Normalt finnes det «ledige» markedsandeler å kjempe om.

Et spørsmål som det er relativt lett å få svar på, er om bedriften utnytter det salgspotensialet som eksisterende kunder står for. Bedriften er sjelden eneleverandør. Det kan dessuten tenkes at egne salgsfolk ikke har gjort en god nok behovsanalyse. I større bedriften forekommer det noen ganger at en avdelings selger ikke vet at en annen har nettopp de produktene som kunden etterspør. En systematisk innsamling av kunde- og markedsdata vil danne grunnlag for utarbeidelse av relevant og praktisk nyttbar handlingsplan. Alle i bedriften med direkte og indirekte kundekontakt har noe å bidra med. Poenget er at ledelsen på alle nivå oppmuntrer til informasjonsutveksling.

Eksterne rådgivere har ikke tilstrekkelige kunnskaper til på egenhånd å utforme «ferdige» løsninger. Fordelen ved å komme utenfra er at man kan stille «naive» spørsmål, selv slike som ansatte mener allerede er besvarte. Markedsbetingelsene kan ha endret seg. Slik sett kan det være åpning for en ny positiv kommunikasjon som et utløsende element i prosessen. Samtidig er det viktig å meisle ut de mer langsiktige målsettingene. Dernest konvertere hovedmålet til tidsavgrensede delmål. I sin tur skal hvert delmål ha tilhørende handlingsplan. Den skal være slik utformet at man skal kunne kontrollere at iverksatte operative aktiviteter gir riktig resultat. Det er først når teorien blir omsatt til praktisk handling at man oppdager hvor god planleggingen har vært.

Mange av de arbeidsoppgavene som kan karakteriseres som trivielle kan effektiviseres. De nærmeste til å komme med forbedringsforslag, er de ansatte som utfører oppgavene. Fatter toppledelsen beslutninger av operativt art, finnes det risiko for at resultatet i beste fall blir suboptimalt. Logistikkoppgaver løses på tvers av tradisjonell avdelingsinndeling. Ved å etablere funksjonsorienterte grupper i den hensikt å diskutere fram effektiviseringstiltak, vil bedriften raskt nå målet. Det er også viktig å huske på at det er ekstern etterspørsel som danner grunnlaget for bedriftens aktiviteter.

Det vil selvsagt ikke virke motiverende å invitere ansatte til å delta i en prosess, hvis hovedmålet er å redusere antall arbeidsplasser. Endringsprosessen bør ha som overordnet målsetting å sikre eksisterende arbeidsplasser samt danne basis for fremtidige. Gjør ledelsen sitt ytterste for å utnytte foreliggende muligheter, vil man lettere få aksept for eventuell bemanningsmessig tilpasning.

I gitte situasjoner er det ikke til å unngå at ansatte må sies opp. Likevel er det min erfaring at samtlige ansatte gjør sitt ytterste for å lykkes, når ledelsen viser oppriktig vilje til å satse innenfor de rammene som finnes. Antall oppsagte vil normalt bli lavere enn om ledelsen selv kjørte løpet uten en konstruktiv dialog. Det har ingen hensikt med en endringsprosess kun for å kutte kostnader. Målet bør være reduserte enhetskostnader. Da blir bedriften mer konkurransedyktig. Det blir mer aktivitet. Aktivitet skaper trivsel. Trivsel gir entusiastiske medarbeidere som yter mer.

Umiddelbart kan enkelte oppfatte innholdet i artikkelen som noe glansbildeaktig. Endringsprosesser krever god kommunikasjon både innad i bedrifter og utad mot markedet. Den typen prosesser kan ende opp med økt omsetning og sågar flere ansatte, men reduserte enhetskostnader. Kvantitative metoder er viktige nok spesielt ved prosesstart og for å kontrollere fremdriften. Det er viktige hjelpemidler, men mellommenneskelig kommunikasjon kreves for å kunne møte de utfordringene som bedrifter nå står overfor.