Prising av logistikktjenester:

Hvilken strategi skal jeg velge?

Logistikktjenester er kanskje de vanskeligste tjenestene som finnes, når man ser på prisingen av dem. Grunnen er at logistikktjenester kan oppfattes på så mange måter. Nattoget mellom Oslo og Bergen er jo bare et hotell som flytter på seg. En container full av videospillere er på samme måte et mobilt lager. Men lageret kan gjøres mobilt på mange måter, og lageret kan ikke enkelt åpnes på alle tidspunkter. Og skal man snakke produkter, blir det veldig komplekst.

Øystein Gulbrandsen og Erik Arntzen

I Sverige forsøkte man å bruke tiden man satt på toget som et mål for hvor dyr billetten skulle være. De fleste steder fungerte dette fint, men da turen skulle gå fra den ene siden av Vänern til den andre, skar prissystemet seg. Da burde det jo være dyrest å ta den korteste (og dermed raskeste) veien! Tilsvarende problemer kom NSB opp i med Romeriksporten (som om det ikke var nok problemer med den fra før). Prisen for persontransport på tog, regnes ut fra kilometer kjørt. Når det kommer en kortere alternativ rute, vil prinsipielt prisen være lavest på det raskeste alternativet. Hvilket blir feil prinsipielt.

I tillegg vil det finnes ekstremt mange "produkter". Hvis vi oppfatter alle mulige reiser man kan ta mellom NSBs nærmere tusen stasjoner, kommer vi opp i en million mulige reiser. Men mellom alle disse punktene kan man benytte barnebilletter, firmaavtaler, kundekort og honnørbilletter. Og månedskort, klippekort og enkeltbilletter. Samt kombinere reisen med hotellopphold eller billetter til badeland. Tilsammen blir dette mange millioner enkeltprodukter, som skal prises. Det er klart slik prising blir en kraftig utfordring!

Prisprinsipper

VG-prising

Har du noen gang forsøkt å få rabatt på VG? Fortalt at det nå snart er midnatt, og at det snart kommer et nytt - så da kan du kanskje få det for en femmer? At du bare har seks kroner og ber om å få VG for det? Og konkludert med at du ikke får rabatt på VG. Fordi prisstrukturen deres helt rigid. Det er samme pris om du kjøper avisen flysendt innerst på vidda, som om du kjøper den i kiosken i VG-passasjen. Kostnadene for VG (spesielt distribusjonskostnadene) varierer selvsagt ekstremt, men prisen holdes konstant. Og kjøperens betalingsvilje og andre etterspørselspåvirkende faktorer varierer like mye som for andre produkter. Men VG tar ikke ut denne overskuddsetterspørselen.

Hvorfor? Fordi VG tror at de sparer masse penger ved å effektivisere prisregimet sitt. Alle vet hvor mye VG koster, uansett hvor de er i landet. All markedskommunikasjon blir mye enklere, alle forhandlere vet hvor mye de skal ta for produktet, og hvilket dekningsbidrag de får. VG aner ikke hvor mye de tjener på hvert enkelt eksemplar som de selger, og mister derfor en del styringsinformasjon.

Tyrkisk teppehandlerprising

Hvis du derimot har vært hos en tyrkisk teppehandler, får du en helt annen opplevelse. Spør du om prisen på et teppe, lurer han på hvor du er fra. Spør du igjen om prisen på et teppe, lurer han på hvor mange barn du har, og om du kanskje vil ha litt te. Grunnen er ikke at han er så fryktelig opptatt av hvordan du har det, eller at han er opptatt av å bygge opp et rasende godt kundeforhold til deg på fryktelig kort tid. Teppehandleren analyserer deg, for å kunne plassere deg inn i sitt manuelle CRM-system, der kundene grupperes etter forhandlingsevne og betalingsvillighet ut fra demografiske faktorer.

Et slikt prisregime vil hente ut maksimalt i pris fra hver enkelt kunde, og dekningsbidrag og andre styringsinformasjon kan lett hentes for ethvert produkt og for enhver kunde. Det er enkelt å finne ut hvem som er teppehandlerens beste kunder. Ulempen er imidlertid at en slik prising og kundeanalyse tar fryktelig mye tid, og derved store kostnader. For salg av enkle produkter i stort volum, blir derfor kostnadene svært store?

Hvilken strategi bør jeg velge?

Det kommer an på hva som er viktigst for deg: enkle og kjappe salg, eller mye kunnskap om kundene dine? Alle organisasjoner jeg har vært i kontakt med, velger en mellomting. De ønsker å ha oversikt over kundene sine, men vil likevel ha effektivt salg. Budskapet vårt har i alle tilfellene vært at det her er en konflikt. Du kan ikke få ekstremt høy salgseffektivitet og enkel prisstruktur, samtidig som du tar maksimal pris ut fra hver kunde. Ønsker du å lage et produktspekter der prisen på transport varierer innenfor ulike soner, vekt/ størrelse på det som skal transporteres, samt med kvalitetsmål som f. eks. garantert leveringstid, vil innføring av f. eks. spesialpriser mellom storbyer, rabatter for bestilling god tid i forveien og rabatter på restplasser gi et system som kanskje tar ut mye av kundenes betalingsvillighet. Men da må selgeren forstå at et slikt system koster i tid og effektivitet. Kunden (og salgskonsulenten) vil i mange tilfeller ikke være sikker på hva som er det beste produktet for kunden, og salgskonsulentene vil i mange tilfeller bruke mye tid på å forklare kunden hvorfor han bør bruke det ene produktet fremfor det andre.

Rabatter

Alle forretningsfolk vet at man gir rabatter. Problemet er hvem man skal gi rabatter til? Skal du gi det til de gode kundene som har nok penger, og handler med deg uansett, skal du gi det til nye kunder for å få erobret dem fra dine konkurrenter, eller skal du gi det til de kundene dine som har minst økonomiske ressurser?

Her er det mange hensyn å ta. Man må bl.a. vurdere i hvilken grad kundene kan tenke seg å kommunisere. Det er svært uheldig om gamle kunder får vite at nye kunder får bedre vilkår enn dem p.g.a. introduksjonstilbud eller lignende. Man må også ta hensyn til bransjemessige forhold. Innenfor enkelte bransjer oppfattes priser kun som et utgangspunkt for forhandlinger, mens andre bransjer har mye fastere priser. Men et sunt prinsipp er at de kundene selgeren tjener mest på, skal kunne få en del av denne fortjenesten i form av rabatter.

Hvilke av kundene dine er de gode kundene?

Dette er en problemstilling det kan foredras for i mange timer. Og det er utrolig hvor mange CRM-systemer og datavarehus som er laget som skal gi informasjon for å vurdere kunder. Og ledere er blitt mye bedre informert og flinkere til å måle gode kunder og premiere dem med mer enn en flaske vin til jul og et pent julekort. Generelt kan man si at de gode kundene er kundene du tjener godt med penger på, og som krever liten oppfølging. Kundene som du aldri får klager fra, men som kjøper for noen millioner i året, er en typisk god kunde. En annen typisk god kunde, er kunden som aldri er fornøyd, krever forbedringer, og betaler for å få det. Typisk vil denne kunden i perioder føles som en belastning, siden hun krever utvikling i produktspekteret i høyt tempo. På litt lengre sikt, vil imidlertid de positive virkningene av utviklingen av produktene, føre til økt konkurransekraft, og vil føre til økt omsetning av nye produkter, også fra helt andre kunder. Et av de viktigste sjekkpunktene for å måle en bedrifts suksess i dagens økonomi, er evnen til å styre produktutvikling mot produkter som for den enkelte kunde ser spesialtilpasset ut, men som i virkeligheten er et generelt produkt, med minimale individuelle endringer.

Teknikker for prisdifferensiering

Men hvordan skal vi klare å få mer penger ut av kunden med stor betalingvillighet, enn vi klarer å få ut av kunden med liten? Hvordan skal vi klare å få McDonalds til å betale 3 millioner for de samme tjenestene Burger King kun betaler 2,5 for? Dette er en vanskelig problemstilling, men også helt sentral for å drive en profitabel bedrift. Hva svarer du når en god kunde påpeker at en annen kunde får samme produkt til en lavere pris? Sier du at McDonalds selvsagt skal få samme pris som Burger King, taper selskapet ditt en halv million kroner, og McDonalds føler seg lurt siden de tror de har betalt for mye alle tidligere år. Ingen blir særlig fornøyd. Det korrekte svaret er at de får et annet produkt. Produktet kan i praksis være identisk, sett fra din side, mens det er viktig at det oppfattes som ulikt fra kundens side. Det kan være forskjeller i fakturering, forskjeller i betingelser (kanskje McDonalds må betale høyere pris siden de har flere restauranter? Kanskje de får mulighet til ubegrenset uttak av en spesiell type tjenester?) eller andre forskjeller, som gjør en forskjell for kunden, men ikke nødvendigvis for selgeren.

Produktutvikling (og innvikling)

Produktutvikling er et kjernepunkt for løsning av problemer som nevnt ovenfor. Klassisk produktutvikling var å lage en ny type høvel, eller en ny dings som skal løse et problem. I dagens økonomi er det så mye mer. Alle Postens pakketyper er nyutviklede produkter, som sett utenfra kan ligne mye på hverandre (og på tidligere tiders postpakker), men som for brukerne oppfattes som forskjellige. Produktene har ulik kvalitet, og prises deretter. På samme måte er det ulike produkter for transport av mennesker med tog, ulike klasser, med eller uten mat/aviser/kontorplass, soveplass, antall personer i sovekupeen etc. etc. Og de ulike produktene har ulike priser, etter hvor langt personen skal fraktes. Dette gir en ganske kompleks prismatrise, men den tar godt ut betalingsvillighet. Kompleksiteten har imidlertid sin pris, i usikker styringsinformasjon, og store mengder til dels uoversiktlig informasjon. Her arbeides det intensivt med å lage et godt datavarehus, for informasjonsinnhenting og -sammenstilling for å forbedre dagens ledelsesinformasjon. Dette er et godt eksempel for andre foretak innenfor logistikkbransjen. Ementor har god erfaring med å bruke teknikker med parallelle løp i slike prosjekter, der man utvikler målemetodikk (Hva karakteriserer en god kunde?) samtidig som man modellerer informasjon, og systematiserer den informasjonen man allerede har i bedriften. Dette fører til at de CRM- og datavarehussystemene som utvikles blir levende, integrert med bedriftens andre systemer, til glede og nytte både for bedriften, og for kundene.

---------

Om artikkelforfatterne:

Øystein Gulbrandsen arbeider som sjefkonsulent i Ementor ASA. Han har tidligere arbeidet som IT-sjef og systemsjef i Dun & Bradstreet Norge, og som gruppeleder og prosjektleder i Taskon.

Erik Arntzen arbeider som markedssjef samferdsel i samme selskap. Arntzen har lang ledererfaring innen norsk transportbransje, blant annet som country manager for Hangartner, direktør for Posten Lettgods og salgs-/markedsjef i DHL International. Han har også vært viseadm. direktør i Panvulk.

Ementor er et ledende e-business konsulentselskap med mer enn 1.200 medarbeidere. Selskapets forretningsområder er financial systems/e-banking, e-business privat sektor, e-forvaltning/infrastruktur, telecom, strategi, CRM og Knowledge Management. Ementor har stor kompetansebredde som dekker hele verdikjeden fra strategisk rådgivning og e-business strategi, til utvikling av avanserte e-business løsninger med full integrasjon mot kjernesystemer (back office) samt leveranse av virksomhetskritiske systemer. Ementor består bl.a. av tidligere Avenir, Avenir Management Consulting, Provida, Andersen Management International, Center of Interactive Communication, Getronics Business Solutions/TeamWide, e-motion samt e-business konsulenter fra Merkantildata. Ementor er et selskap i Merkantildatagruppen.

www.logistikk-ledelse.no© 2001