Kapoor hadde først bare hatt Fayettevillefabrikken under sin ledelse. Den var ny, men bygd som en tradisjonell produksjonsenhet. I det stadig skiftende markedet viste det seg at kostnadene forbundet med lagerhold ble tyngende for bedriftens konkurranseevne. Kapoor tok da i bruk JIT-filosofien. Hans suksess med dette gjorde at han også fikk ansvaret for fabrikken i Asheville - en 7 år eldre fabrikk.

Kapoors 2 leveregler

Kapoor hadde gjennom sitt arbeid med JIT-filosofien i Fayetteville høstet gode erfaringer med hvordan en JIT-snuoperasjon kunne gjennomføres.

Leveregel nr. 1: Hva enn du gjør så gjør det så enkelt du kan. Hold deg unna kompliserte løsninger for å løse problemene.

Leveregel nr. 2: Prinsippene i JIT-filosofien virker.

Kapoor definerer JIT slik:

"Når Just-in-time filosofien fungerer, slik den er tenkt, vil den enkelte ansatte ha fullstendig styring av utstyret, vedlikeholdet, rengjøringen, planleggingen, materialkontrollen, kvaliteten og forbedringene".

Med dette som bakgrunn startet han omgjøringen av Ashevillefabrikken til en JIT-fabrikk. Det første steget var å kommunisere sin visjon og sin "hvordan" plan (se rammesak bakerst) til alle de ansatte - slik at det som skulle foregå ble forstått.

Det var en ny fremgangsmåte for de ansatte i Asheville, og mange var meget skeptiske på om det ville virke. Men Kapoor hadde troverdighet gjennom resultatene fra Fayetteville.

Ashevillefabrikkens konkurranseevne

Ashevillefabrikken har i løpet av disse to årene blitt hedret i Westinghousesystemet på syv hovedområder.

Asheville har omstilt seg til å bli fem minifabrikker for hovedmontasjer av produkter innen lav og medium spenningsnivåer, spenningsregulatorer, komponenter til andres produksjon og diverse andre produkter. Ett sentrallager betjener alle minifabrikkene - som et supermarked. En produksjonsenhet finnes også, som er i stand til å forsyne alle hovedmontasjene med komponenter.

Kapoor forteller at de greide å dele opp den store og uoversiktlige multiproduktfabrikken i syv mindre enheter (hvorav fem var rene montasjeenheter og to var produksjonsenheter) som driftsmessig ble enkle og oversiktlige. Da det var gjennomført kunne de fokusere på forbedring av leveringspunktlighet og reduksjon i ledetidene.

Denne funksjonaliteten hjalp personalet når de laget forbedringsprosjekter - de kunne lage parallelle prosjekter i de andre montasjefabrikkene. Totalt hjalp dette Ashevillefabrikken med å gjennomføre snuoperasjonen hurtig.

Leveringspresisjonen økte fra 50-60% området til 93%. Ledetidene for produktene i klassen for medium spenningsnivåer ble redusert fra 12-14 uker til 4-8 uker. I komponentproduksjonen ble ledetidene redusert fra 8-10 uker til 2-4 uker.

Strømlinjet ordreflyten

Etter å ha spurt "hva er det kundene ønsker?" og "hvordan tilfredsstiller vi dem?", stilte Kapoor og folkene hans med blanke ark for å se på hvordan de i fremtiden skulle ta imot kundeordrene.

Selv om denne overhalingen av ordreflyten ble lettere enn Kapoor hadde forventet, ble det en fullstendig omgjøring. Den resulterte i en mannskapsbesparelse på dollar 800.000 årlig innen teknisk service, materialforsyning, regnskapsavdelingen og kundeservice avdelingene - og en produktivitetsgevinst på 78%.

Vi lærte også, fortalte Kapoor, at vi ikke hadde behov for store datamaskiner - så man eliminerte "mainframe" utstyret og gikk over til PC-maskiner. Dette ga et nettoresultat på 75% reduksjon i leasingkostnader.

Hele systemet kunne nå drives av to systempersoner og en operatør - dette kuttet ut systemdirektøren og halverte personalbehovet.

Vi introduserte et antall innovative konsepter, fortalte Kapoor, JIT forsyningslinjer, JIT montasjer og noe vi kalte "landsbyer" (produksjonsenheter for komponenter).

Ikke bare ordreflyten, men hele materialflyten ble gjennomgått. Små transportbånd mellom maskiner gjorde det praktisk med flytting av en og en, 16 typer av råmaterialer ble til 6 og 5 stålleverandører ble redusert til en - og denne leverte dagsbehov.

Videre ble 90 forskjellige verktøy til den numeriske stansepressa, som bare hadde plass til 32 aktive verktøy, redusert til 31 verktøy. Det tok bare 6 timers arbeid i et større fokusmøte. Hele 10 av de 13 individuelle stansepressene ble også eliminert - etter innovative omstillingsprosedyrer, enklere materialflyt og effektiv fjerning av overflødig materiale etter stanseoperasjonene.

Minifabrikk inne i fabrikken

Minifabrikken, som produserer lavspenningsprodukter av typen elektriske kontrollenheter for oppstart og stopp av motorer, kjølemaskiner og kompressorer, kan illustrere hvordan JIT-systemet virker og hvilke fordeler som oppnås.

Kontrollenhetene er innebygd i en stålkasse og hele montasjen foregår på et transportbånd med 12 stasjoner. Stålkassene produseres i JIT-lavvolumområdet og leveres umontert til montasjebåndet. Til hver montasjeordre kommer samtidig komponenter fra et sentrallager - ifølge et kanban system.

Operatørene (nå, en ved hver av arbeidsstasjonene) forventes nå å montere, lodde og teste - noe som før ble utført av tre forskjellige operatører. Dette har vært en stor overgang som har krevd mye kommunikasjon og noe opplæring.

Resultater i JIT-minifabrikken

Denne omleggingen til minifabrikk for montasje av lavspenningsprodukter etter JIT prinsipper resulterte i:

Reorganiseringen fikk personalet til å utfordre tidligere praksis og strømlinje flyten av materialene. Et av resultatene ble en forenklet stålkasse som bedret kvaliteten og produktiviteten.

Kapoor introduserte "landsbyene" som forer minifabrikkene med komponenter. Hver landsby er ansvarlig for hele sitt produkt (komponent) og drives som en "mann og kone butikk" - og leverer etter kanban metoden.

Ved siden av å redusere plassbehovet med 80% og behovet for arbeidskraft med 60%, har landsbykonseptet forbedret tilgjengeligheten av komponenter til over 90% - fra 50% tidligere. Det har gitt fabrikken en ekstrem fleksibilitet til å håndtere kriseordre.

Kapoor baserer produksjonen og montasjene på visuell styring - og har forlatt datautskrifter og dataskjermer for informasjon om tilgjengeligheten av komponenter.

Skepsis kan overvinnes

Til slutt gir Vinod Kapoor et varsel til dem som planlegger å innføre JIT-filosofien i sin bedrift. På alle nivåer i bedriften - sjefer, funksjonærer, undersåtter av alle slag ,ja, selv kunder og leverandører - vil være skeptiske mens du strever for å oppnå denne omstillingen. Likevel må du ikke få panikk og gi opp, men fortsette å søke nye veier for å få folk til å forstå, samarbeide og delta. Hold ut, kommuniser og gjør endringer, og du vil bli overrasket over hvor mye bedriften vil forbedres.

Det viktigste aspektet for å legge om til JIT-drift, sier Kapoor, er opplæring og kommunikasjon med de ansatte. Totalt ble det brukt 12.000 opplæringstimer ved Asheville fabrikken. Det er den kulturelle forandringen som er viktig. Det å flytte på utstyr i fabrikken er enkelt, men å endre de holdningene vi har terpet inn i mange, mange år tar tid.

-----------------------

"Hvordan" planen gir resultater

Westinghouse Control Division brukte en 8-trinns "Hvordan" plan basert på enkelhet og Just-in-time.

Målene var:

De 8 trinnene var:

Resultater

I løpet at de første 2 årene har Asheville fabrikken, med minimalt av kapitalinvesteringer, notert følgende resultater:

-------------------------

Direktør Oddvar Eikeri i ProPartners AS har studert Just-in-time inngående i over 20 år, og skrevet bøkene: "Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon" og "Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring" (NKI-forlaget).

Kontoradresse: ProPartners AS Postboks 16, 1306 Bærum postterminal

Internett:www.propartners.no

www.logistikk-ledelse.no© 2000