JIT-kontakten:

Det er en god idé, men

Endringer er, som vi alle vet, vanskelige å gjennomføre. Folk er veldig kreative når det kommer til å finne grunner til at et spesielt system ikke vil virke. De klassiske grunnene til at bedriftene avfeier nye ting er "vi er så spesielle", "vi er så små" eller "vi har ikke ressurser". Men på en konferanse nylig, i en mindre by i USA, fikk jeg en oppskrift på hvordan ting kan få en mer positiv start.

Oddvar Eikeri

Det har vært min erfaring at seminarer, opplæring og planer for innføring av nye systemer, som blir påtvunget en avdeling, ikke vil ha stor sjanse til å overleve - med mindre man sørger for at de involverte selv "kjøper" konseptet. Med det mener jeg at de får det fremlagt på en måte som gjør at de ikke bare skjønner hva det skal tjene til og forstår gjennomføringsplanen, men at de også er enige om at dette er tingen å gjøre - og får lyst til å ta fatt på oppgaven.

Partners for Economic Progress

Denne 1-dags konferansen ble sponset av byens utviklingsgruppe for industri og ble kalt Partners for Economic Progress. Tittelen på konferansen var "Just-in-time Manufacturing". Konferansen skulle vise seg å bli svært nyttig for næringslivet i byen og omegnen, men det som slo meg var at fremgangsmåten, selve metoden som ble brukt var av interesse. Prosedyren, som støttet seg til det vi kan kalle ledet deltakelse, har en helt allmenn betydning. At temaet var Just-in-time gjorde det dobbelt interessant.

Prosedyren

Konferansen hadde samlet deltakere fra over 40 bedrifter i området. Formiddagen gikk med til presentasjoner av hva JIT- konseptet innebærer. Alle de ca. 15 JIT-teknikker og temaer ble dekket. JIT var kjent stoff for brorparten av de fremmøtte, men presentasjonene var likevel et godt grunnlag for det som videre skulle skje. Selv om det var nok tid til å stille spørsmål, ble formiddagen vesentlig foredrag.

Etter lunsj ble vi delt opp i seks grupper. For hver gruppe ble det utpekt en gruppeleder eller tilrettelegger. De seks gruppene gikk så til egne grupperom. Her foretok de, i løpet av halvannen time, et antall brainstorminger med påfølgende diskusjoner.

Deltakerne ble først bedt om å visualisere hvordan deres bedrift ville være om 10 til 15 år frem i tid dersom man fikk etablert et ideelt arbeidsmiljø. Etter at deltakerne hadde fått litt tid til å reflektere over dette, gikk lederen for diskusjonen rundt og spurte hver enkelt om hvilken visjon han/hun hadde om sin "drømme" organisasjon eller hvordan "the winner´s circle" organisasjonen ville se ut. Tilretteleggeren skrev så ned, på en flipp over, et mål som disse svarene var rettet mot (målsettingene deltakerne søkte å oppnå). De inkluderte:

Etter at målsettingene var notert, ble hver deltaker bedt om å sjekke de organisatoriske/tekniske fortrinn og ulemper deres bedrift hadde mht å oppnå de oppførte målsettingene. Deretter ble deltakerne bedt om å diskutere de fortrinn de hadde mht å kunne oppnå målsettingene, og hvilke ulemper som hindret dem i å oppnå sin fremtidige drømme organisasjon. I min gruppe ble det følgende lister over fortrinn og ulemper:

Fortrinn

Ulemper

Deretter ble deltakerne bedt om å vurdere om noen holdninger innen deres organisasjoner kan være til hindring for å nå inn i "the winner´s circle". Gruppen brainstormet så med fokus på hvilke menneskelige faktorer innen organisasjonen som vil være til hinder for suksess. I vår gruppe ble det følgende respons - i rekkefølge:

Hindrende holdninger

Med bakgrunn i disse tre øvelsene, ble gruppen spurt ytterligere ett spørsmål. Hva kunne de gjøre når de kom tilbake til sine egne bedrifter for å starte en bevegelse i den riktige retningen? Lederen for gruppen ønsket å fokusere på og få frem noen vettuge handlinger deltakerne kunne sette i gang med på egne bedrifter. I min gruppe ble resultatet:

Handlinger for å starte JIT

Oppsummering

Det å få deltagelse og engasjement fra en gruppe mennesker kan være det første steget i en suksessfull gjennomføring eller innføring av et hvilket som helst system. Den prosedyren som er beskrevet fokuserer kraftig på deltagelse fra personene i gruppen. Det gjøres i svært realistiske omgivelser eller atmosfære. Først setter de målene. Deretter vurderes organisatoriske/tekniske ferdigheter som bedriftene besitter - til hjelp for å nå målene. Samtidig eksaminerer de organisasjonen mht de begrensningene som kan hindre måloppnåelse.

Som tredje steg vurderes betydningen av holdninger som finnes i organisasjonen. Hver deltaker bes om å beskrive de faktorer i organisasjonen som kan hindre dem i å nå sitt mål. Til slutt ber man deltakerne å komme opp med en handlingsplan. Isteden for å forlate møtet med følelsen av "jammen var dette bra, men det går ikke å gjennomføre hos oss", får de med seg et handlingsmønster de kan starte når de returnerer til bedriften.

Denne prosedyren kan, dersom den brukes inne i organisasjonen, starte opp team steg for steg for å fylle en målsetting.

Ved å bruke samme prosedyre i hele organisasjonen vil man kunne oppnå konsensus - og man vil kunne endre uttrykket "Det var en god ide, men" til "Ja, vi kan få det til!"

www.logistikk-ledelse.no© 2001